【學習目標】
　　 通過學習，掌握績效面談的類型及目的，能夠通過采取相關(guān)措施和方法提高績效面談質(zhì)量。
　　 【知識要求】
　　 一、績效面談的類型
　　 從績效面談的內(nèi)容和形式上看，績效面談可以有多種區(qū)分，按照具體內(nèi)容區(qū)分為以下四類。
　　 1．績效計劃面談。即在績效管理期初，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談。
　　 2．績效指導面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。
　　 3．績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結(jié)和評估。
　　 4．績效反饋面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋到員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。
　　 二、績效反饋面談的目的
　　 作為績效面談中非常重要的一項內(nèi)容，績效反饋面談是管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進行正式面談的過程�？冃Х答伱嬲勚饕�有以下四個目的。
　　 1．使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效。在一個績效周期結(jié)束之前，員工需要了解他在整個績效周期中的表現(xiàn)以及主管和其他人員對自己的看法，根據(jù)這些反饋信息，在下一個績效周期中不斷改進績效并提高自己的技能。當員工無從了解自身存在的問題時，他們就無法有效地糾正自己的行為。另外，每個人都需要得到來自周圍的人的認可，由此產(chǎn)生自我成就感，從而激勵他取得進一步的發(fā)展。此外，員工也需要就一些他們不理解的地方或自己的一些想法與主管進行交流，績效反饋的過程實際上也為管理者和員工提供了這樣一種交流的機會。
　　 2．對績效評價結(jié)果達成共識，分析原因，找出需要改進的地方。績效評價往往包含著許多主觀判斷的成分，即使是客觀的評價指標，也存在對采集客觀數(shù)據(jù)的手段是否認同的問題。由于評價者與評價對象的立場和角色不同，雙方對于評價結(jié)果的認同必然需要一定的過程。在管理者和員工就評價結(jié)果達成一致意見之后，員工和管理者就應該針對面談中提出的各種績效問題。制訂一個詳細的績效改進計劃。不僅績效不佳或者績效平平的員工可能存在一些績效不足的地方，績效優(yōu)良的員工可能也有需要改進的地方，因此，除被告知績效評價結(jié)果外，員工更希望有人能夠幫助自己找出問題的原因，而且有的時候?qū)е聠T工績效不佳的原因并不在于員工本人，很可能是管理上的問題。因此，對于雙方來說，共同尋找績效差距的原因是非常有意義的。
　　 3．制訂績效改進計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。在管理者和員工就績效結(jié)果和改進點達成共識之后，就要制訂績效改進計劃，終的績效改進計劃往往以書面的形式呈現(xiàn)。在績效改進計劃中，雙方可以共同確定需要解決的問題、解決的途徑和步驟以及員工需要管理者提供的幫助等內(nèi)容�？冃Ч芾硎且粋�各環(huán)節(jié)首尾相接的循環(huán)過程，制訂績效計劃并不只是在績效管理周期開始時才進行的工作，在前一個績效周期將要結(jié)束時，就應該考慮下一個周期的績效目標和計劃。根據(jù)整個績效周期中員工的績效表現(xiàn)修訂原有的績效計劃，并在進行績效反饋面談的過程中就下一周期的績效目標和計劃達成共識，這樣有助于在下一個績效周期中根據(jù)前面所講的績效計劃方法制定新的績效目標和標準�？冃в媱澋闹朴嗊^程和績效反饋面談的過程是不可分割的。一個績效周期的結(jié)束恰恰是下一個績效周期的開始，有時績效反饋面談與績效計劃面談可以放在一起進行。在績效反饋面談中，管理者與員工就本績效周期中的績效評價結(jié)果進行了探討，制訂了績效改進計劃。雙方在制定下一績效周期績效目標的時候，就能夠以員工在上一個績效周期中的績效表現(xiàn)和存在的問題為依據(jù)，更加有的放矢地幫助員工履行工作責任，并能夠指導員工采用更加科學、有效的工作方法完成預期的工作任務。
　　 4．為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展是建立績效管理體系的目的之一，在績效反饋階段，管理者應當鼓勵員工討論個人發(fā)展的需要，以便建立起有利于達成這些發(fā)展的目標。由于討論涉及員工進一步發(fā)展所需要的技能以及發(fā)展新技能的必要性，因此，通�？冃Х答伱嬲勥�會討論員工是否需要以及在哪些方面需要培訓。管理者應當保證提供一定的資源，為員工的學習提供支持。同時，這一過程也是發(fā)掘其他發(fā)展機會、檢測員工對發(fā)展目標考慮的程度的好機會。在反饋面談結(jié)束后，應當根據(jù)反饋結(jié)果，結(jié)合組織和員工的下一步計劃，制訂員工的發(fā)展計劃。員工的發(fā)展計劃是具體的，應該在以下幾個方面與員工達成共識：員工需要做些什么，員工什么時候要做到這些；管理者要做些什么，什么時候做；一旦達成了自我發(fā)展計劃，將如何發(fā)揮員工的新技能。

　　 【能力要求】
　　 績效管理系統(tǒng)運行中將會遇到很多困難和問題，這些問題的產(chǎn)生，究其原因有二：一是系統(tǒng)故障，方式方法、工作程序等設(shè)計和選擇得不合理、不得當；二是考評者和被考評者對系統(tǒng)的認知與理解上的故障，使其運行不暢。為了保證績效管理系統(tǒng)運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進以及解決沖突的策略和方法。
　　 一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法
　　 (一)績效面談的準備工作
　　 為了提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應當注意做好以下兩項準備工作。
　　 1．擬訂面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求，即需要明確本次面談主要交流和溝通的主題是什么?通過面談要達到什么樣的目的，解決什么樣的問題?凡事預則立，不預則廢。要保證績效面談的質(zhì)量，不但考評者要有充分的思想準備，被考評者也應當有充分的準備，考評者應在面談前1～2周，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體說明績效面談的內(nèi)容、會見的時間和地點，以及應準備好的各種原始記錄和資料。同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個被評估者，再次作出確認，以使績效面談的準備工作真正落到實處。如果僅僅讓行政人員編排一份簡單的績效面談的時間安排表，或者發(fā)送一份面談通知就敷衍了事的話，則會帶來很多不必要的誤解和麻煩。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息，比如面談是單向的還是雙向的，下屬可否對上級主管的工作表現(xiàn)或本單位的績效進行評述等。盡管借助于文字和口頭的通知方式，會增加一定的工作量，但卻是十分必要的。如果參與績效面談的雙方都能預先做好思想、技術(shù)、物質(zhì)上的準備工作，各司其職，將會使績效面談具有更積極的意義。
　　 2．收集各種與績效相關(guān)的信息資料�？冃�面談的質(zhì)量和效果不但取決于考評者與被考評者事先的準備程度，更重要的是取決于雙方所提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程度。在績效面談中，如果主管與下屬之間不是以反映客觀績效的真實數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，那么將是主管列舉不出確鑿的數(shù)據(jù)說服下屬，下屬也列舉不出足夠的事實證明自己，從而使績效面談失去存在的真正意義。事先確定績效面談的內(nèi)容和時間，對雙方來說都十分有利�？荚u者確認了面談以后，可有目的地整理匯總被考評者的各種相關(guān)資料，而被考評者接到事先通知后，就有充足的時間整理匯總以前工作表現(xiàn)的記錄并進行自我評估，寫出自評報告，并將總結(jié)報告和主要資料及時呈送上級主管審閱。
　　 在面談之前，如果考評者能夠?qū)⒆约核�掌握的有關(guān)資料與下屬的自評報告及所提供的資料進行對比的話，將會大大提高績效面談的質(zhì)量，提高績效考評的針對性和有效性。
　　 (二)提高績效面談有效性的具體措施
　　 在績效管理的過程中，由于目的不同，所采用的績效面談方式也不同，各級主管應該有能力根據(jù)考評的目的和要求，以及不同下屬人員工作崗位的性質(zhì)和特點，決定采用一種或多種面談形式。在績效面談中，僅僅要求員工回顧和總結(jié)自己工作績效是不夠的，還必須使考評雙方對組織的狀況和下屬員工的績效，有深入全面、具體清晰的正確認識，時時保持清醒的頭腦，不囿于一時的成功，不因取得成績而驕傲自滿，也不應遇到眼前的一點失敗就灰心喪氣。因此，績效面談必須反饋有效的信息，考評雙方只有掌握完全的信息，真正地把握問題的要害，才能明確應當從何處人手，以何種方式更好地解決問題，提高員工的工作績效，使企業(yè)目標得以實現(xiàn)。
　　 企業(yè)大量事實證明，要保證績效面談的質(zhì)量，進一步提高其有效性和科學性，除了應做好績效面談前的各種準備工作外，更重要的是采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求。
　　 1．有效的信息反饋應具有針對性。在績效面談中，考評者所回饋的信息不應當是針對某個被考評者，而應當針對某一類行為，并且這種行為應當是員工通過自身的努力，能夠改進和克服的。例如，指出某人某一種工作行為是無效的，比批評他本人如何窩囊、不成大器，如何沒有出息、不爭氣要更為恰當。因為前種行為有改變的可能性，而后者評價則暗指個人固有的個性特征。如果一個人意識到自己的缺點無法改變，以及一些性格、興趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自棄，對自己的未來缺乏足夠的信心，放棄在工作學習方面的努力。
　　 2．有效的信息反饋應具有真實性。在績效面談中，反饋的信息應該“去偽存真”，是經(jīng)過核實和證明的。一個簡單的驗證方法，就是讓參與者再復述一下所傳輸信息的內(nèi)容，看看是否與考評者初的看法有所不同。不管上級主管出于何種認識、想法和目的，信息反饋總是會給下屬帶來一定的壓力，極容易使信息接受者產(chǎn)生曲解和誤會。
　　 此外，有效的信息反饋不僅要具有真實可靠性，還應使其明確、具體而詳細，防止過于簡單化的表述。
　　 3．有效的信息反饋應具有及時性。信息反饋的有效性的一個重要表現(xiàn)就是它的及時迅速性，如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的有意義的信息反饋，將會對工作績效的改進具有較大的裨益。

　　 4．有效的信息反饋應具有主動性。無論是考評者還是被考評者，都應當提高采集和接受績效信息的主動性和積極性。特別是對于被考評者來說，主動獲取信息反饋比被動接受更為有效。為了不斷地提高自身素質(zhì)和工作績效。被考評者應主動提問，尋求上級主管的信息反饋，請求考評者給予必要的解釋和說明，以便及時糾正不正確的工作行為。
　　 5．有效的信息反饋應具有適應性。這里所說的適應性有多種含義：一是反饋信息時要因人而異，應適用于被考評者，不同的人有不同的特點和不同的需要，只有采用不同的反饋方式方法，才能體現(xiàn)信息反饋的初衷。如果僅僅從考評者的角度出發(fā)，而不考慮被評估者的實際情況，則是事倍功半，起不到信息反饋的作用。信息反饋的目的是為了給下屬提供必要的引導和幫助，絕不是給其造成某種心理壓力或情感傷害。二是有效的信息反饋是為了交流和溝通某種績效的信息，而不是給下屬提出某種指令和要求。通過必要的信息交流，使下屬可以根據(jù)自己的實際情況和工作能力，自主地選擇適應性強的途徑和方法，作出改進工作的決策。三是有效的信息反饋應集中于重要的關(guān)鍵的事項。盡管考評者可能掌握了大量信息，但只需提供那些關(guān)鍵的特定信息就足以發(fā)揮引導員工的功能了。如果信息量過大只能降低反饋信息的適應性，起不到指導幫助下屬的作用，滿足不了改進工作績效的要求。四是有效的信息反饋應考慮下屬心理承受能力，上級主管所反饋的信息應強調(diào)下屬所說、所做以及怎么做的，而不是要解析員工為什么要這樣做，其心理動機是什么。如果上級主管過多揣測下屬的某種行為的動機和意圖，就會引起下屬的“自我保護意識”的心理反應，對上級主管產(chǎn)生怨恨、懷疑和不信任感，造成上下級之間的隔離和疏遠，這種不具有適應性的信息反饋，對于員工潛能的開發(fā)和利用是極為不利的。在某種特定環(huán)境下，考評者可以試圖提及下屬的動機和意圖，尋求一下基本原因。但非要“打破砂鍋問到底”，想當然地認為自己掌握了下屬真實的動機，沒有任何實際意義。
　　 不管采取了多么有效的信息反饋形式，為了使員工工作績效達到要求，還必須采取相應的配套措施。因為改變員工的行為是一件很艱苦的事情，但許多上級主管卻忽視了配套措施，認為只要填寫了績效考評的表格，就萬事大吉了，直到下考評時，才想起查對一下過去的考評記錄。相反，有效率的管理者決不會“淺嘗輒止”，他們一定要將績效管理進行到底，并輔之必要措施和手段，如薪酬、提升、激勵、懲罰等，終促進組織與員工績效改進與提高。
　　 二、績效改進的方法與策略
　　 所謂績效改進，是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。
　　 設(shè)計并構(gòu)建了企業(yè)單位的績效管理體系，通過培訓各級主管掌握了績效面談的技巧，能夠使績效信息得到有效的反饋，這一系列活動極大地增強了有效的績效管理的可能性，但要使其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，形成實際意義的生產(chǎn)力，尚有以下幾項重要工作，需要認真研究對待并努力完成。
　　 (一)分析工作績效的差距和原因
　　 1．分析工作績效的差距。在對員工績效進行考評時，不但要對員工績效計劃的實施情況進行評價，分析其工作行為、工作結(jié)果，以及計劃目標實現(xiàn)的程度，還要找出其工作績效的差距和不足，具體有以下三種方法。
　　 (1)目標比較法。它是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。例如，某下屬績效計劃的目標是在本期內(nèi)市場銷售額達到100萬元，實際只完成了80萬元，實際與計劃相比，有20萬元的差距。
　　 (2)水平比較法。它是將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。例如，某個員工上個季度考評時，產(chǎn)品抽查的不合格率為3％，而本季度該員工的產(chǎn)品抽查的不合格率為5％，雖然沒有超過企業(yè)5％的考評標準，但卻比上個季度超出2個百分點，說明該員工尚有潛力可挖掘。
　　 (3)橫向比較法。為了查找工作績效上的差距和不足，除了可以采用上述目標比較法和水平比較法之外，還可以在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。
　　 2．查明產(chǎn)生差距的原因。在找出員工工作績效的差距之后，各級主管還應當會同被考評者，一起查找和分析產(chǎn)生這些績效差距和不足的真正原因，因為績效管理的目標是要不斷地改進工作，提高組織與員工的業(yè)績水平。
　　 如前所述，影響和制約工作績效的因素是多方面的，既有員工的主觀因素，也有企業(yè)的客觀因素；既有物質(zhì)的影響因素，也有精神的影響因素。特別是員工的工作行為和工作表現(xiàn)受到多種因素的影響，如圖4—4所示。各級主管在剖析各種績效差距的原因時，可借用要素因果分析圖(簡稱魚刺圖)的方式進行分析，如圖4—5所示。為了有助于查明工作績效落后的原因，各級主管可參照表4一21的要素大綱進行提問。
　　 (二)制定改進工作績效的策略

　　 在查明績效存在的差距以及產(chǎn)生的原因之后，在新一輪績效管理期內(nèi)，可從組織的實際情況出發(fā)，制定并采取以下策略，促進工作績效的改進與提高。
　　 1．預防性策略與制止性策略。預防性策略是在員工進行作業(yè)之前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門、系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復性差錯和失誤。
　　 制止性策略是對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實施全面、全員、全過程的監(jiān)督和引導，使員工克服自己的缺點，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷地提高自己的工作業(yè)績。
　　 2．正向激勵策略與負向激勵策略。正向激勵策略是通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。
　　采用正向激勵策略時，必須制定高精度高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標和標準，如若采用行為觀察法，首先就應該設(shè)計出可行性和適應性強、精度較高的行為觀察量表，才能保證績效考評的精度。然后，必須讓組織中所有員工對行為標準有明確了解，制訂出具體的實施計劃，并對實現(xiàn)和達到計劃目標后所應受到獎勵作出具體詳細的規(guī)定。
　　對達到和實現(xiàn)目標的員工所給予的正向激勵，可以是物質(zhì)性的，也可以是精神性、榮譽性的；可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。激勵的形式和內(nèi)容具有多種類型和多樣化的特征。例如，我國有些企業(yè)曾采用過“工時獎勵”制度，即員工只要在規(guī)定的期限內(nèi)完成上級下達的計劃指標和工作任務，至于他們何時上下班，如何倒班，如何考勤，企業(yè)不再過問。
　　采用這種激勵方式受到一線員工的普遍歡迎，同時還在一定程度上提高了工作的質(zhì)量和數(shù)量。
　　負向激勵策略也稱反向激勵策略，它對待下屬員工與正向激勵策略完全相反，采取了懲罰的手段，以防止他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等。對下屬員工輕微的過錯采取勸解告誡的方式，以口頭責備和非語言暗示，如皺眉、聳肩等肢體語言，給他們敲警鐘。
　　采用負向激勵策略能夠起到三個方面的作用：第一，對工作表現(xiàn)差的員工是一種“激勵”，使其看到自己的不足和差距，促進其改正錯誤，迎頭趕上先進的員工；第二，對組織中其他的員工起到警示和告誡的作用，使他們在心靈上受到一定的觸動，能清楚地分辨什么是正確的、符合標準的行為，什么是錯誤的、不符合標準的行為，從而積極努力地工作，達到組織和主管的要求及期望值；第三，有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵與約束機制，在員工之間營造良好的“比、學、趕、幫、超”的組織文化氛圍。與其他激勵策略一樣，雖然它被企業(yè)普遍采用，可以起到“懲一儆百”的作用。但如果應用不當，也會產(chǎn)生消極的負面影響，如員工的工作滿意度急劇下降、各種費用開支增加等。
　　無論采用何種激勵的策略，人力資源部門及其各級主管都需要應當認真地做好以下基礎(chǔ)工作。
　　(1)健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度，特別是與績效管理有關(guān)的培訓、獎懲、升降等人力資源管理制度。任何一種組織要保證其高效率地安全運行，必須以健全完善的規(guī)章制度為依托、作保障。一般來說，規(guī)章制度是對企業(yè)長期管理實踐經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，它不但能夠體現(xiàn)和反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動客觀規(guī)律的要求，也應當與企業(yè)外部環(huán)境、國家的法律法規(guī)保持統(tǒng)一和一致。因此，它在企業(yè)中具有很強的權(quán)威性和強制性，要求企業(yè)全員認真執(zhí)行。
　　雖然從邏輯順序來看，企業(yè)的經(jīng)營管理者是規(guī)章制度的制定者，各級主管是規(guī)章制度的貫徹實施者，一般員工是規(guī)章制度的遵守者，但對于企業(yè)活動的全過程和全體員工來說，它都是大家應當認真遵守和執(zhí)行的。無論實施哪一種激勵策略，都應當認真地維護規(guī)章制度的嚴肅性、客觀性、公正性和公平性，只有不偏離規(guī)章制度，才能保證激勵策略穩(wěn)定可靠地發(fā)揮作用。
　　(2)為了保障激勵策略的有效性，應當體現(xiàn)以下原則要求。
　�、偌皶r性原則。無論是正激勵還是負激勵，都要盡早盡快執(zhí)行，如果“事過境遷”，時間拖得過長，再大強度的獎勵或處罰也將失去意義。
　�、谕�一性原則。根據(jù)員工實際成敗的程度，在任何時間對任何人，采用同一尺度進行衡量，其所得到的獎懲不能有緊有松、前后不一，應當始終保持一致，確保獎懲的同一性和公正性。
　�、垲A告性原則。對于員工的獎懲。應當貫徹“預先告知、清楚明確、詳細具體”的原則，使他們無論是對成績還是對失誤都有所警覺、有所感悟，特別是那些已經(jīng)出現(xiàn)多次失誤的人，盡早地勸導和告誡，使其不至于越陷越深而無法自拔。
　�、荛_發(fā)性原則。對各種激勵策略的貫徹執(zhí)行者來說，為了提高激勵策略的有效性，必須重視對他們的培訓和管理技能的開發(fā)，使他們能夠熟練地掌握具體的方針政策與激勵的技術(shù)技巧，并不斷地總結(jié)成功經(jīng)驗和失敗的教訓，由“自在”變?yōu)椤白詾椤钡目荚u者。

　　3．組織變革策略與人事調(diào)整策略。大量的事實證明，有時員工的績效低下并不是其主觀因素造成的，可能是由于組織制度不合理、運行機制不健全等原因造成的，這時需要采取組織變革策略，通過系統(tǒng)的組織診斷，找出存在的問題，有針對性地進行組織的整頓和調(diào)整，從而為員工工作績效的提高創(chuàng)造了優(yōu)化環(huán)境，提供組織上的保障。
　　當績效管理發(fā)展到一定階段時，可能會出現(xiàn)員工績效停滯不前或各種措施失效的情況，這時，作為人力資源部門或上級主管人員不必驚慌，應當冷靜面對，采取應急性人事調(diào)整策略。
　　(1)勞動組織的調(diào)整。有時員工工作績效不高，并不是員工的勞動態(tài)度和勞動能力存在問題，可能是由于分工與協(xié)作方式、工作地的布置、勞動條件和環(huán)境等因素，造成員工心理和生理上的壓力和滯脹，使績效下降。如果采取有效措施，對勞動組織進行必要調(diào)整，變換作業(yè)環(huán)境和方式以后，員工工作績效也將會發(fā)生新的變化。
　　(2)崗位人員的調(diào)動。有時組織中工作績效不高，可能是個別人員的問題，如與工作崗位不適應，與同事工作作風、習慣不適應等，這時可以調(diào)動員工的工作崗位，將其安排到其他更適合的崗位上去工作，可能會使其績效明顯提高，即所謂“人挪活，樹挪死”的道理。
　　(3)其他非常措施，如解雇、除名、開除等。有時企業(yè)為了維護全局的整體利益，對個別的特殊“人物”，不得不采取非常的人事措施，使其盡快離開單位，對個別的“害群之馬”，如不采取果斷措施，可能貽害無窮，會影響到一大批員工，嚴重干擾企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。