第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，掌握績效考評管理機構(gòu)的構(gòu)成、績效考評周期，能夠界定績效考評管理機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，根據(jù)相關(guān)因素確定績效考評周期。
【知識要求】
一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容
績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括績效管理制度的設(shè)計與績效管理程序的設(shè)計兩個部分。
績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。
績效管理程序的設(shè)計，由于涉及的工作對象和內(nèi)容的不同，可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分�？偭鞒淘O(shè)計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序所進行的設(shè)計，而具體程序設(shè)計是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動過程所作的設(shè)計。
績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可。績效管理制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求，而績效管理程序設(shè)計應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。
二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識
在企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的諸多方案中，雖然有三階段、四階段乃至五階段等多種不同的設(shè)計思路和方法，但作為企業(yè)人力資源子系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)是由多個環(huán)節(jié)組成的，這一事實是不容置疑的。
目前，國內(nèi)具有一定代表性的意見認為，績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程。它包括四個環(huán)節(jié)，分別是目標(biāo)設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵發(fā)展。
1．目標(biāo)設(shè)計。目標(biāo)設(shè)計既包括作為結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計，比如數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間，也包括作為行為的目標(biāo)設(shè)計，主要指員工在工作中表現(xiàn)出的態(tài)度、努力程度和能力等勝任特征。目標(biāo)設(shè)計主要針對具體的工作崗位職責(zé)而設(shè)計．但也要考慮企業(yè)的組織發(fā)展目標(biāo)及部門目標(biāo)，使它們之間建立緊密的聯(lián)系。
2．過程指導(dǎo)。過程指導(dǎo)強調(diào)的是考核之前管理者對于員工的激勵、反饋和輔導(dǎo)。這充分體現(xiàn)了績效管理以人為本，關(guān)注員工的思想。在激勵階段，主要強調(diào)的是非正式激勵的途徑和方法。在反饋階段，強調(diào)不僅要考慮正面反饋的方法，而且要考慮負面反饋的方法。后的輔導(dǎo)階段，強調(diào)管理者，特別是基層管理者要針對員工的行為表現(xiàn)進行及時的糾正、示范和培訓(xùn)，對于出現(xiàn)的問題進行咨詢。
3．考核反饋。考核將涉及結(jié)果和行為兩個方面。結(jié)果考核較容易操作，這里主要介紹行為評價的方法，特別是實際管理中較難掌握的360度反饋評價方法。此外，還將介紹如何進行績效面談的方法。
4．激勵發(fā)展。它是將績效管理評價的結(jié)果應(yīng)用于實際的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括績效工資的設(shè)計方法和分配方式，以及根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)的問題制訂培訓(xùn)發(fā)展計劃。
以上四個環(huán)節(jié)將根據(jù)績效管理的實施不斷循環(huán)反復(fù)，在達到個人和企業(yè)的目標(biāo)之后，重新設(shè)計目標(biāo)，再進入新的績效管理階段，以不斷調(diào)動員工的積極性，增強組織的競爭力。
而國外的專家對績效管理系統(tǒng)的設(shè)計則提出了自己的看法，如加拿大的專家認為，組織未來所面臨的挑戰(zhàn)主要是建于績效考評之上的一系列績效改進活動，即可以稱之為“績效管理”。成功的績效管理主要由以下四部分組成：指導(dǎo)、激勵、控制、獎勵。盡管這些概念存在著一些差別，但在實際績效管理的活動過程中是緊密相連的。例如，雖然對員工進行獎勵是整個績效管理活動的后一部分，但員工想要得到這種獎勵的希望，成為一個主要的激勵因素。同樣，績效考評過程又為控制活動提供了必不可少的信息反饋。
1．指導(dǎo)。因為員工并不能對方方面面的工作行為都給以同樣的注意，所以就有必要在某些重點之處給予提示。一個比較好的績效管理活動中，上級主管應(yīng)該明確每位雇員的工作職責(zé)，以及與此相關(guān)的特定工作行為。指導(dǎo)活動的主要內(nèi)容就是給員工清楚地指明：問題是什么，以及應(yīng)如何去做。
2．激勵。與較強的工作動機相關(guān)的有兩方面因素：目標(biāo)設(shè)定和員工參與。如果在績效管理活動中能具備這兩方面要素，員工就會積極履行各自的工作職責(zé)，具有很高的工作積極性。
3．控制。控制過程之所以與績效管理緊密相連是因為它貫穿于績效考評的整個過程。然而值得注意的是，有時組織只注重于衡量工作表現(xiàn)的某一小方面，而忽視了所應(yīng)達到的大的目標(biāo)。換句話說，就是組織要從短期和長期戰(zhàn)略出發(fā)來設(shè)計績效評估體系。有很多管理者為了在本年度取得輝煌成果竭盡全力，到頭來才意識到身患重病(腦力或體力方面)，顯然在以后的工作中就不會再達到同樣的水平了�？傊�，控制過程不僅包括階段性的評估，還應(yīng)有長遠考慮。
4．獎勵。獎勵活動是績效管理活動過程中的后一個要素。現(xiàn)在，績效工資制已經(jīng)成為薪資管理專家們研究的“熱點”問題之一。盡管這類薪資制度在研究領(lǐng)域頗為盛行，但許多組織發(fā)現(xiàn)這一計劃并沒有付諸實施。其主要原因就在于：企業(yè)有限的資金預(yù)算導(dǎo)致了計劃的落空。
總之，企業(yè)成功的績效管理活動就是一個基于上述四個基本環(huán)節(jié)的相互影響、相互作用、相互適應(yīng)、相互調(diào)整、循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程。
【能力要求】
一、績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計流程
績效管理總流程的設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，大體由五個階段構(gòu)成，依次為準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。
(一)準(zhǔn)備階段
本階段是績效管理活動的前提和基礎(chǔ)，需要解決四個基本問題。
1．明確績效管理的對象以及各個管理層級的關(guān)系，正確地回答“誰來考評，考評誰”。在設(shè)計績效考評的方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者由哪些人員組成，取決于三種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。例如，在一項了解員工績效提高程度的對操作工人的考評中，就應(yīng)以該員工的直接主管作為信息的主要來源，以他們?yōu)橹鬟M行考評評價。因為這些人熟悉員工的工作情況，并能作出比較符合實際的判斷。如果考評目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與，通過多視度的考評，全方位地了解被考評者的優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)員工存在的主要問題，在哪些方面存在缺陷亟待彌補和提高，為技能培訓(xùn)和開發(fā)提供有力的證據(jù)。再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效考評，如果主管獨立完成考評，由于他們對下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準(zhǔn)確性和客觀公正性。因此，這時的考評可能又是另一種方式，企業(yè)可能召開由主管主持的，有被考評者即專業(yè)人員自己、下級、有關(guān)同事，以及其他相關(guān)人員參與的績效考評會議，圍繞技術(shù)績效的核心問題一起進行討論，以求獲得滿意的考評結(jié)果。此外，如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任。
在同事之間工作接觸頻繁，應(yīng)采用自我考評與同事考評相結(jié)合，以上級主管考評為輔的方法，也可能會獲得較好的考評效果。當(dāng)考評的目的是為了發(fā)掘人員潛力，而不是單純用于人事決策時，也應(yīng)采取這些考評方式。再如，對教師工作和教學(xué)效果的考評，如果沒有下級考評，請所教的學(xué)生參加的話，不可能得到對教師更準(zhǔn)確、更全面的評判。
考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體，在一般情況下，所有考評者都應(yīng)具備以下條件：作風(fēng)正派，辦事公道；有事業(yè)心和責(zé)任感；有主見，善于獨立思考；堅持原則，大公無私：具有實際工作經(jīng)驗，熟悉被考評對象情況等。此外，參與管理的考評者的多少也會影響績效考評的質(zhì)量，根據(jù)統(tǒng)計測量和數(shù)據(jù)分析的原理可知，考評者數(shù)量越多，個人的“偏見效應(yīng)”就越小，考評所得到的數(shù)據(jù)就越接近于客觀值。然而，對企業(yè)來說，符合考評者的條件和要求，并熟悉被考評者的人數(shù)是有限的。因此，在績效管理的準(zhǔn)備階段，除了需要明確被考評者和考評者之外，一項重要的任務(wù)就是培訓(xùn)考評者。
按不同的培訓(xùn)對象和要求，績效考評者的技能培訓(xùn)與開發(fā)，可分專員工作人員的培訓(xùn)、一般考評者的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評者與被考評者的培訓(xùn)等。培訓(xùn)的內(nèi)容一般應(yīng)包括以下幾個方面。
(1)企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等。
(2)績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析。
(3)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點。
(4)績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點。
(5)績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和預(yù)防。
(6)如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。
在組織培訓(xùn)時，一般以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主，由績效管理的專家或企業(yè)專職的績效管理人員，按照預(yù)先設(shè)計的教學(xué)計劃、教學(xué)大綱和編寫專門教案及實用教材，運用豐富多彩的授課方式，組織教學(xué)與培訓(xùn)活動。
在以個體為對象(而不是以組織整體為中心)的績效考評中，考評者的確定是由被考評者的工作崗位的性質(zhì)和特點所決定的。在企業(yè)中，被考評者大致可以分為四大類：生產(chǎn)人員、管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員。這四類人員所承擔(dān)的工作任務(wù)的內(nèi)容，作業(yè)環(huán)境和條件，勞動強度，工作責(zé)任和能力素質(zhì)等具有明顯的差別，在明確了這些人員的工作性質(zhì)和特點之后，才能保證所設(shè)計的績效考評體系具有針對性和可行性。
2．根據(jù)考評的具體對象，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素(指標(biāo))
和標(biāo)準(zhǔn)體系，明確地回答“考評什么，如何進行衡量和評價”。大多數(shù)人認為，既然是績效管理，當(dāng)然考評的中心和重點應(yīng)當(dāng)是員工的績效。其實，這種認識有一定片面性，績效管理中所說“績效”，不僅包含著勞動者勞動活動的結(jié)果，即凝結(jié)勞動，還包含著勞動者的潛在勞動和流動勞動，也就是說，績效管理不但要考察衡量員工的終勞動成果，還重視員工在勞動過程中的表現(xiàn)；不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質(zhì)，即他的心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，這是因為員工的工作業(yè)績與勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)有極為密切的內(nèi)在聯(lián)系，業(yè)績是員工的終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和根據(jù)。其關(guān)系如圖4—1所示。
因此，在考評者和被考評者以及考評方法作出明確的定位之后，需要根據(jù)考評方法及其對象的特點，進行績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計。
3．根據(jù)績效考評的內(nèi)容，正確地選擇考評方法，具體地回答“采用什么樣的方法”的問題。目前，適合于企業(yè)不同類別崗位人員的考評方法已達幾十種，具體在本章第二節(jié)進行詳細介紹。這些方法各具特色，具有不同的特點和適用范圍，為績效考評提供豐富選擇的同時，也給人們的選擇帶來了困難。為了保證考評方法的科學(xué)有效，在選擇確定具體的績效考評方法時，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下三個重要因素。
(1)管理成本。在設(shè)計考評方法時，需要進行管理成本的分析。管理成本包括考評方法的研制開發(fā)的成本；執(zhí)行前的預(yù)付成本，如績效管理的培訓(xùn)成本，各種書面說明指導(dǎo)書的編寫和印制的成本等；實施應(yīng)用成本，如考評者定時觀察的費用，進行評定回饋考評結(jié)果、改進績效的成本。在管理成本之外，還存在著隱含成本，如方法不得當(dāng)，可能會引起員工的厭煩感和抵觸情緒，乃至影響全員的士氣，有時如果處理不當(dāng)，還可能誘發(fā)某種沖突或勞動爭議，嚴重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。
(2)工作實用性。任何一種考評方法，都必須體現(xiàn)實用性的原則要求，即考評方法應(yīng)充分滿足組織績效管理的需要，能在實際考評中推廣應(yīng)用。如果一種方法需要耗費幾年的時間才能研制出來，那么再好的考評工具也失去了實際的使用價值和意義。再如，一種考評方法雖然設(shè)計得“有理有據(jù)”，其考評的指標(biāo)體系也十分完整，但是在實際應(yīng)用時卻發(fā)現(xiàn)有很多指標(biāo)根本無法進行測量和評定，使這種方法的實用性受到很大限制，不得不進行全面的整合修改，甚至需要另起爐灶重新設(shè)計�？傊O(shè)計的考評方法必須切實可行，便于貫徹實施。
(3)工作適用性�？荚u方法的適用性是指考評方法、工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對應(yīng)性和一致性，切實保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質(zhì)和特點。一般來說，在生產(chǎn)企業(yè)中．一線人員宜采用以實際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法，而從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法；在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法，而低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導(dǎo)向的考評方法。
4．對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”。一般來說，在明確了“考評誰，誰負責(zé)考評，用何種方法考評，考評的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是什么”等一系列問題之后。需要對績效管理的運行程序、步驟提出具體明確的要求。主要應(yīng)考慮以下幾個問題。
(1)考評周期的確定。考評周期除取決于績效考評的目的，還應(yīng)服從于企業(yè)人力資源與其他相關(guān)的管理制度。一般情況下，考評時間要與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)，以定期提薪和獎金分配為目的的績效考評總是定期進行的，而且與企業(yè)的薪酬獎勵制度的要求相適應(yīng)相配套。用于培訓(xùn)的考評，可以在員工提出申請時或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時組織進行，以便正確地進行員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的需求分析，制訂有針對性的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)實施方案。用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準(zhǔn)備提升某類人員的時候進行，它屬于不定期的績效考評。
(2)工作程序的確定。上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。從企業(yè)單位的全局來看，績效管理需要按一定的時間順序按部就班地一步一步推進，其基本作業(yè)程序如圖4—2所示。但對于各個績效管理的單元來說，其具體的工作步驟如圖4—3所示。
在績效管理的準(zhǔn)備階段上，除應(yīng)完成上述四個方面技術(shù)性和組織性工作的設(shè)計之外，還必須在思想上、組織上有充分的準(zhǔn)備，做好宣傳解釋工作，使企業(yè)單位所有的人員，從高中層管理人員到專業(yè)技術(shù)人員，乃至一般員
工，對企業(yè)績效管理制度實施的重要性和必要性有比較深入、全面和正確的認識。事實上，一項管理制度或者一個管理系統(tǒng)，如果沒有全體員工的支持和協(xié)助，將不可能貫徹到日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，其預(yù)定目標(biāo)也絕不可能實現(xiàn)。
一項沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實施的制度，一個沒有全員理解和認同的管理系統(tǒng)將是難以有效運行的系統(tǒng)。為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，具體辦法如下。
(1)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持。實踐證明，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，企業(yè)績效管理系統(tǒng)將寸步難行。高層領(lǐng)導(dǎo)必須對企業(yè)績效管理的制度以及支持系統(tǒng)有充分的理性認識，他們愿意將這套系統(tǒng)推廣到企業(yè)中，并為之投入足夠的人力、物力和財力�？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計者應(yīng)當(dāng)通過正式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層領(lǐng)導(dǎo)闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行。模范地遵守和執(zhí)行績效管理的各種規(guī)范和程序。
(2)贏得一般員工的理解和認同。企業(yè)的一般員工是績效管理的基本對象，績效管理對他們來說是一種壓力。過去，他們可以以消極的態(tài)度完成上級交辦的工作，本來今天應(yīng)當(dāng)做的事情，可能拖幾天再去完成；或者上下級、同事之間和和氣氣，相安無事，你好我好大家都好，缺乏有效的監(jiān)督和競爭的意識，凡此種種，不一而足。但是，一旦新的績效管理系統(tǒng)建立之后，員工就需要有更多的投入和關(guān)注，才能取得較好的業(yè)績。因此，績效管理人員必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有所認識、有所理解，并在思想上、觀念上達成一定的共識，才能提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。有些專家建議，為了提高員工的參與意識，應(yīng)當(dāng)吸收員工的代表，參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計的全過程，使他們對績效管理制度有更加全面深入的理解和認同。
(3)尋求中間各層管理人員的全心投入。企業(yè)中各個層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量，他們既是被考評者，同時也是考評者。中層管理人員的作用發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到績效管理活動的質(zhì)量和效果。如果抓住了“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層”和“一般員工”的“兩頭”，也就為推進績效管理體系提供了良好前提和堅實基礎(chǔ)，但這只是解決了問題的一半。更重要的一半是“吃透”中間，不但使企業(yè)各層次的主管即考評者對績效管理制度和運行體系的貫徹實施充滿信心，還要使他們掌握績效考評的技術(shù)技巧，全心全意地投入到企業(yè)的績效管理活動中去。要“吃透中間”，就要加大績效培訓(xùn)與開發(fā)的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的有效的考評者。
(二)實施階段
實施階段是在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個過程中，無論是主管上級，還是下級，他們作為績效的考評者與被考評者，都必須嚴格地執(zhí)行績效管理制度的有關(guān)規(guī)定，嚴肅認真地完成各項工作任務(wù)。作為企業(yè)績效管理的和考評者，在貫徹實施階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個問題：
1．通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。從宏觀上看，企業(yè)強化績效管理的目的是非常明確的，就是要不斷地提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強企業(yè)的核心競爭力。一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效從而保持和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
(1)目標(biāo)第一。在績效考評期初，上級主管必須和考評者進行必要溝通，明確工作績效的目標(biāo)和要求，使員工正確地理解和接受，并能全身心地投人工作。
(2)計劃第二。主管應(yīng)根據(jù)組織現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，選擇確定實現(xiàn)績效目標(biāo)的具體步驟、措施和方法。
(3)監(jiān)督第三。良好的績效管理系統(tǒng)為各級主管提供了一個系統(tǒng)全面地監(jiān)督下級的程序和方法，主管知道“員工應(yīng)當(dāng)在什么時間和地點，怎樣去完成工作任務(wù)”，主管可以通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進度和工作質(zhì)量，并激勵下屬達到考評標(biāo)準(zhǔn)乃至超越標(biāo)準(zhǔn)。對達不到考評標(biāo)準(zhǔn)的員工，通過監(jiān)測和確認，幫助他們改進工作，迎頭趕上先進者。
(4)指導(dǎo)第四。員工為了“達標(biāo)”，在執(zhí)行計劃的過程中，會對上級的指令和工作安排產(chǎn)生疑問，在作業(yè)中會遇到很多困難和難題，當(dāng)下屬有困難的時候，上級主管一定要對其作出必要的指導(dǎo)�？梢耘c下屬交換意見，解釋有關(guān)決策、指令的含義，說明預(yù)定的步驟和方法；亦可以召集有關(guān)人員共同研討，集思廣益，合作攻關(guān)；也可以對不切合實際的計劃、目標(biāo)和措施進行必要的調(diào)整，以促進員工工作績效的提高。在員工按照預(yù)定目標(biāo)努力工作的過程中，如果員工遇到困難，不僅僅應(yīng)對下屬的具體工作進行必要的指導(dǎo)，還應(yīng)在精神上、物質(zhì)上給予必要的支持和幫助，主動為下屬排憂解難，以增強他們的信心，鼓勵他們的斗志。
(5)評估第五。主管應(yīng)定期對工作目標(biāo)進行復(fù)查，對員工的業(yè)績作出評估，找出差距和問題，分析原因，并將信息反饋到員工，全力推進工作的開展。
2．收集信息并注意資料的積累。在績效管理的實施階段，無論是從宏觀上看，由企業(yè)整體到各個業(yè)務(wù)、職能部門，還是從微觀上看，具體到每個績效管理的單元，在績效管理系統(tǒng)運行的過程中會產(chǎn)生大量的新信息，這些信息既可能涉及考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，也可能涉及某些部門或個人，因此，需要各級主管注意定期或不定期地采集和存儲這些相關(guān)信息，以便為下一個階段的考評工作提供準(zhǔn)確、翔實和可靠的數(shù)據(jù)資料。
有些企業(yè)為了保證績效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始記錄的登記制度，該制度提出了以下具體要求。
(1)所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄。
(2)所采集的材料，應(yīng)當(dāng)說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察的結(jié)果。
(3)詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者。
(4)所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果作出說明。
(5)在進行考評時，應(yīng)以文字描述記錄為依據(jù)，可以保證考評的質(zhì)量。
(三)考評階段
考評階段是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工的當(dāng)前和長遠的利益，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視，并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。
1．考評的準(zhǔn)確性。在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的關(guān)鍵問題。正確的績效考評結(jié)果有利于人事決策的科學(xué)性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣；不準(zhǔn)確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業(yè)正常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響。
通常人們將考評失誤的責(zé)任歸因于考評者，并認為考評的偏誤和誤差主要來自以下一些原因，如考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，遠者嚴；觀察不全面，記憶力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考慮；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響。
2．考評的公正性。在確�？冃Э荚u準(zhǔn)確性的同時。還應(yīng)當(dāng)重視考評的公正公平性，帶有偏見缺乏公正公平性的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，不但貽害組織和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產(chǎn)生嚴重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)，即：
(1)公司員工績效評審系統(tǒng)。公司員工績效評審系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)
的子系統(tǒng)，主要有以下功能。
�、俦O(jiān)督各個部門的有效地組織員工的績效考評工作。
�、卺槍冃Э荚u中存在的主要問題，進行專題研究，提出具體的對策。
�、蹖T工考評結(jié)果進行必要復(fù)審復(fù)查，確�？荚u結(jié)果的公平和公正性。
④對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別．防止誘發(fā)不必要的沖突。為了保障子系統(tǒng)的運行，可以由人力資源部門牽頭．建立一個由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動(如每個月開展活動)，承擔(dān)起監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務(wù)。
(2)公司員工申訴系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)，這～系統(tǒng)主要具有以下功能。
�、僭试S員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法。
�、诮o考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取。
�、蹨p少矛盾和沖突，防患于未然，將不利影響控制在小程度內(nèi)。
在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組，全面負責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。有些企業(yè)設(shè)立了勞動爭議調(diào)解小組，本項工作職責(zé)也可由其承擔(dān)。一般來說，在績效考評的面談中，考評者應(yīng)當(dāng)允許下屬就考評結(jié)果發(fā)表意見，盡可能地達成共識，如果對某項結(jié)果爭持不下．可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對策。
3．考評結(jié)果的反饋方式�？冃Х答佒饕哪康氖菫榱烁倪M和提高績效，
被考評者應(yīng)當(dāng)知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。人們常說，知人者智，自知者明。但人們往往不自知，對自己的短處、劣勢或不足看得過輕，或者根本看不清。實際上即使一名優(yōu)秀的主管，也會感到有效批評下屬的難度，顯然，“好大喜功”是人之常情，在面談時應(yīng)當(dāng)是以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指正，特別是對那些不夠自覺的下屬。
一般來說，過于強烈的指責(zé)和批評，特別是在大庭廣眾之下的斥責(zé)，對下屬的影響很大，他們會尋求各種辦法包裝、保護或證明自己，這種自我防衛(wèi)機制一旦形成，不僅對個人績效目的和計劃的實現(xiàn)極為不利，而且也會嚴重制約和影響組織績效的提高和發(fā)展。
選擇確定有理有利有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息回饋方式，對每個考評者來說都是一門學(xué)問和藝術(shù)。一名成功的主管應(yīng)當(dāng)學(xué)會并掌握績效面談反饋的技術(shù)和技巧。
(四)總結(jié)階段
總結(jié)階段是績效管理循環(huán)期行將結(jié)束的一個重要的階段。在這個階段上，各個管理的單元即主管與下級(考評者和被考評者)之間需要完成績效考評的總結(jié)工作，各個部門乃至全公司，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的職責(zé)范圍和要求。
對績效管理的各項活動進行深入全面的總結(jié)，完成績效考評的總結(jié)工作．同時做好下一個循環(huán)期的績效管理的準(zhǔn)備工作。
績效管理的終目標(biāo)是為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展，因此，每一輪績效管理活動結(jié)束之前，各級主管都要將考評的結(jié)果反饋給每個被考評者，上下級之間對本期績效管理活動作全面的回顧，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)揚成績，糾正錯誤，以利再戰(zhàn)。
從企業(yè)的全局來看，負責(zé)績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應(yīng)當(dāng)將各個部門的考評結(jié)果回饋給各個業(yè)務(wù)和職能部門的負責(zé)人，使他們對本次考評結(jié)果有更加全面深入的了解和認識。例如，本單位有何長處和優(yōu)勢；與先進的單位相比，本單位還存在著什么明顯的差距；下一步的主攻方向是什么。而從個體來看，每個績效管理的單元，考評者和被考評者之間也必須進行績效考評的面談，既要對過去的活動進行必要的回顧和總結(jié)，看到自己的長處和所取得的業(yè)績，也要冷靜客觀地進行分析，找出工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的主要問題，查明問題產(chǎn)生的原因，提出今后的績效改進計劃，突出工作的重點，明確努力的方向。
1．對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷�？冃Ч芾淼目偨Y(jié)階段，不僅是在各個層面上下級之間進行績效面談，溝通管理信息，相互激勵的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程�？冃Ч芾淼脑\斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題，還要“以小見大”，通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析，揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題，為加強企業(yè)總體經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)核心競爭力提供依據(jù)。
在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容包括對企業(yè)績效管理制度的診斷、對企業(yè)績效管理體系的診斷、對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷、對考評者全面全過程的診斷、對被考評者全面全過程的診斷以及對企業(yè)組織的診斷等。通過績效診斷分析發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)及時反饋到有關(guān)的主管和員工，這樣做既有利于保證企業(yè)總體系統(tǒng)的有效運行，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量。
2．各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在績效管理的總結(jié)階段，各個單位的主管應(yīng)當(dāng)認真地履行以下兩項重要的管理職責(zé)。
(1)召開月度或季度績效管理總結(jié)會。各個單位的主管應(yīng)當(dāng)定期召開有全體員工參加的績效管理總結(jié)會議，與下屬一起討論和回顧他們在本期內(nèi)所取得的績效。績效管理的總結(jié)會應(yīng)當(dāng)以員工為中心，使他們在自由寬松的氣氛下，對組織的工作進度和成果，以及個人所面臨的問題，廣泛地發(fā)表意見，并針對現(xiàn)存的問題，探討和尋求具體的解決途徑和辦法。
在績效管理的總結(jié)會議上，主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)當(dāng)注重分析成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，幫助員工找出改進其績效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績效得分的情況。
(2)召開年度績效管理總結(jié)會。召開本單位年度績效總結(jié)會的目的是：把年度績效考評的結(jié)果以及該結(jié)果將被使用的情況(如晉升、加薪)告知員工，進行績效反饋，讓有效率的員工達到預(yù)定的目標(biāo)，同時改進無效率員工的績效。將考評結(jié)果反饋給被考評者，有助于增強考評的透明度與公開性，有利于激勵被考評者，從而達到既定的考評目的。
3．各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧。績效面談是總結(jié)績效管理工作的重要手段，每個考評者都應(yīng)當(dāng)學(xué)會并有效地運用這一工具。在將考評結(jié)果反饋給下屬的過程中，考評者應(yīng)循循善誘使員工明白其工作中的優(yōu)缺點，鼓勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實現(xiàn)“自己解放自己”，即使有些問題難以達成共識，也應(yīng)當(dāng)允許員工保留自己的意見�？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時，上下級之間進行面談，能夠更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。面談是整個績效管理中非常重要的一環(huán)，應(yīng)當(dāng)給予足夠充分的重視。
(五)應(yīng)用開發(fā)階段
應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。
在這個階段上，應(yīng)從以下幾個方面人手，進一步推動企業(yè)績效管理活動的順利開展。
1．重視考評者績效管理能力的開發(fā)。在績效管理的全過程中，考評者擔(dān)負著極為重要的“導(dǎo)演”角色，在一定的條件下，績效管理的成效與結(jié)果如何，關(guān)鍵看各級考評者“導(dǎo)演”的如何，如果每個考評者都能理解績效管理的“真諦”，熟練地掌握考評的技術(shù)、技巧和要領(lǐng)，認真地貫徹執(zhí)行管理制度和運行程序的規(guī)則和要求，即使在考評中會遇到各種各樣的困難和問題，也能較為圓滿地加以解決。因此，人力資源部門應(yīng)定期地組織專題培訓(xùn)或研討會議，組織考評者圍繞績效管理中遇到的各種問題進行培訓(xùn)和討論，尋求解決問題的辦法和對策。采取有效的措施和方法，不斷增強各級主管績效管理的意識和管理技能，對促進企業(yè)和員工的績效的提高具有十分重要的意義。
2．被考評者的績效開發(fā)。被考評者與考評者的概念，在績效管理中具有同等重要的地位和作用，如果說考評者是績效管理的“導(dǎo)演”的話，那么被考評者則是績效管理表演舞臺上的“主角”，考評者運用績效管理的工具對下屬的工作活動和所取得的績效進行考評，其目的就在于激勵員工不斷增長自己的才干，在促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營增長和發(fā)展的同時，使員工獲得同步的提高和發(fā)展。因此，從這個意義上說，企業(yè)績效管理具有雙重功能，一方面是要為企業(yè)重要的人事決策如員工薪酬福利、升遷調(diào)動等提供依據(jù)；另一方面是為了調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。為了使績效管理的雙重功能得以貫徹和體現(xiàn)，在績效管理各個環(huán)節(jié)中，被考評者應(yīng)當(dāng)始終是管理者關(guān)注的中心和焦點，其一言一行都應(yīng)當(dāng)置于考評者的關(guān)懷之中，使被考評者在優(yōu)化的寬松氛圍和環(huán)境中得以提高和發(fā)展。
3．績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。企業(yè)績效管理體系是保證考評者和被考評者正�；顒拥那疤岷蜅l件。一個績效管理系統(tǒng)需要經(jīng)過多次實踐驗證、多次修改和反復(fù)調(diào)整，才能成為一個具有可靠性、準(zhǔn)確性和實用性的系統(tǒng)�？冃Ч芾淼母鱾�階段，準(zhǔn)備階段是要為這套系統(tǒng)的運行提供各種前期的保全；實施和考評階段是為了檢測和驗證這套系統(tǒng)的可行性和有效性；總結(jié)階段是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)所存在的問題，以便查明原因提出改進對策；而在應(yīng)用開發(fā)階段是將系統(tǒng)改進的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，對該體系作出必要的修改調(diào)整，進行深層開發(fā)的過程，使其在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中釋放出更大的能量。
4．企業(yè)組織的績效開發(fā)。在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段，無論是對考評者、被考評者的開發(fā)，還是對績效管理系統(tǒng)的深層開發(fā)，其終目的是一致的，就是要推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展。因此，在這個階段上各個部門主管應(yīng)當(dāng)根據(jù)本期績效考評的結(jié)果和績效改進計劃，從本部門全局出發(fā)，針對現(xiàn)存的各種問題，分清主次，按照重要程度逐一解決�？冃Ч芾碇邪l(fā)現(xiàn)的各種問題，究其原因，有的源于本部門的員工，有的屬于本部門內(nèi)部的管理者，有的可能來自上級或同級相關(guān)部門。為了推動組織的進步，部門主管首先應(yīng)當(dāng)從我做起，認真地轉(zhuǎn)變觀念，優(yōu)化組織的環(huán)境，改善各種不合理的規(guī)章制度，簡化作業(yè)程序，提高工作的計劃性和指導(dǎo)性，同時。針對員工存在的共性問題組織必要的培訓(xùn)和專題研討，使員工找到克服目前困難和問題的途徑和辦法。對上級和同級部門存在的問題，應(yīng)當(dāng)提請上一級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決，有些問題可能會很快得到解決，但有些短時間內(nèi)無法解決，對這種“議而不決”短期內(nèi)難以克服的問題，部門主管應(yīng)靈活應(yīng)對，盡可能地平和下屬的埋怨情緒，采取機動靈活的策略，保證本部門的工作沿著正常的軌道前進。
二、績效管理系統(tǒng)的評估
(一)績效管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容
績效管理系統(tǒng)評估是對績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面監(jiān)測分析的過程。評估的具體內(nèi)容包括以下五個方面。
1．對管理制度的評估。如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，哪些條款得到了落實，哪些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制度存在著哪些地方需要修改調(diào)整。
2．對績效管理體系的評估。如績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么等。
3．對績效考評指標(biāo)體系的評估。如績效考評指標(biāo)體系與考評標(biāo)準(zhǔn)是否全面完整、科學(xué)合理、切實可行，有哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要修改調(diào)整等。
4．對考評全面、全過程的評估。如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施考評的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗可以推廣，有哪些問題亟待解決；考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能有哪些提高，還存在哪些不足等；在企業(yè)績效管理的各項活動中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉(zhuǎn)變，在實際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。
5．對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。主要觀察績效管理與培訓(xùn)、薪酬、年度先進評選、人事變動等工作是否銜接得當(dāng)。
(二)績效管理系統(tǒng)評估的問卷設(shè)計
績效管理調(diào)查問卷是評估企業(yè)績效管理問題常用也是有效的工具，見表4—1。通常調(diào)查問卷的內(nèi)容涉及績效管理工作的所有方面，從戰(zhàn)略的分解開始直到績效考評結(jié)果的應(yīng)用。一般來說，績效管理調(diào)查問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。
1．基本信息。填寫問卷者的相關(guān)信息，包括姓名、崗位、部門甚至年齡、學(xué)歷、工齡等個人信息。
2．問卷說明。主要包括本問卷的目的、填寫方法和填寫原則等內(nèi)容。
3．主體部分。主要是問卷的問題部分，即根據(jù)績效管理系統(tǒng)的組成部分提出問題。
4．意見征詢。在問卷末尾，要求填寫問卷者提出對本次問卷調(diào)查的意見和建議，以便為下次問卷調(diào)查提供經(jīng)驗。
三、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)
為了保障企業(yè)績效管理系統(tǒng)正常地運行，提高系統(tǒng)的有效性和可靠性，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的雙重功能，應(yīng)當(dāng)加強對總體系統(tǒng)的診斷和分析，及時地發(fā)現(xiàn)問題、查找原因，及時地進行必要的調(diào)整和改進。
下面所提供的案例證明任何一個管理系統(tǒng)都不是一勞永逸的，需要隨時檢測隨時跟進，有時可以采用打補丁的方法，有時則需要推倒重來、改弦更張，才能保持績效管理系統(tǒng)始終充滿活力。
【企業(yè)績效管理系統(tǒng)再開發(fā)的案例之一】
例如，某公司現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)已經(jīng)運行了三年。該系統(tǒng)包含常規(guī)績效管理系統(tǒng)所有的要素，如月度考核、季度考核和年度考核，并建立了記錄員工工作成果的統(tǒng)計臺賬，采用了五個等級的考評量表，但調(diào)查卻顯示出以下問題。
1．企業(yè)大多數(shù)人抱怨該系統(tǒng)缺乏有效性，沒有起到調(diào)動積極性的作用。
2．考評結(jié)果明顯不合理，將近有95％的員工績效綜合評分在三等或四等上。
3．考評后每等獎金增長1％～2％，根本起不到激勵員工調(diào)動積極性的作用。
4．在績效面談中上級主管將大部分時間耗費在員工考評結(jié)果以及報酬水平上。
5．那些長期被評為四等的下屬員工，怨聲載道自暴自棄，認為自己是“二等公民”。
6．以績效管理為內(nèi)容的培訓(xùn)幾乎沒有開展，特別是沒有針對考評者組織過專題培訓(xùn)。該公司在總結(jié)過去經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定出一套新的“績效反饋與開發(fā)”的管理程序。該新系統(tǒng)包括以下內(nèi)容。
1．在考評期期初，主管與下屬通過認真討論共同制訂績效計劃，明確本期的工作績效目標(biāo)。
2．每個月度末，上下級進行面談一起總結(jié)工作，分析績效目標(biāo)達到的程度，評估員工的工作進度，找出差距和不足，明確下一步的改進績效的步驟和方法，并寫出分析結(jié)果的書面報告。
3．每個季度進行綜合考評，由部門根據(jù)員工績效決定報酬增減的程度和水平。報酬的增加是根據(jù)每個員工實現(xiàn)目標(biāo)的程度確定的。
4．加強了對各級主管和員工的培訓(xùn)，考評者以提高其管理技能為重點，下屬員工以開發(fā)其潛質(zhì)為重點，進行定期的系統(tǒng)培訓(xùn)。
5．年末每個員工都要采用書面的形式寫出績效自評報告，對個人和組織的進步以及差距作出評述，各個部門主管要根據(jù)每個人的自評報告，寫出本單位的總體評估報告，建立起“自我剖析、自我評價、自我完善、自我發(fā)展”的自己教育自己的管理機制。
6．在一個新的工作周期開始前，主管和員工除了制定工作計劃目標(biāo)外，還要就人力資源管理和開發(fā)的目標(biāo)達成一致。
本系統(tǒng)經(jīng)過一年多的試運行，人力資源部門一項專題調(diào)查得出如下結(jié)果：一年來有81％的員工明確組織中工作群體的目標(biāo)；有75％的員工理解了自己報酬水平增長的真實原因；有77％的員工認為新管理體系有了很大的進步，能夠體現(xiàn)公平效率的原則。
【企業(yè)績效管理系統(tǒng)再開發(fā)的案例之二】
美國福特汽車公司已不再實行與工作表現(xiàn)掛鉤的薪酬體系，原因是這樣做對企業(yè)雇員的士氣損害太大。福特汽車公司將取消對該公司全球經(jīng)理人員制定的薪酬評級制度，因為有人投訴老年雇員常常在評級中受到歧視對待。根據(jù)這個評級體系，有五分之一的經(jīng)理在評級中被定為“丙級”。換句話說，這些經(jīng)理將無法得到獎金。老年經(jīng)理人士在美國對福特汽車公司提出了訴訟，聲稱老年雇員在被自動評定為5％的底層“丙級”的人員中占有較高的比例。在另外一個訴訟案中，福特汽車公司被指利用這個評級定薪體系提拔非白人婦女雇員，但此舉是以裁減白人男性經(jīng)理人員為代價的。有鑒于此，福特汽車公司已向全球的白領(lǐng)經(jīng)理雇員發(fā)出一電子郵件，表示原來的評級定薪體系將被弱化修改。
【企業(yè)績效管理系統(tǒng)再開發(fā)的案例之三】
某個公司的績效管理系統(tǒng)存在著明顯的缺陷，為了績效管理的有效性，該公司請咨詢專家設(shè)計了一種“自我行為控制”的新方法。
它是為解決員工工作行為表現(xiàn)不符合(標(biāo)準(zhǔn))要求而設(shè)計的相對較新的一種考評方法，它是要求員工對自己的工作行為進行控制。自我行為控制法，首先要求員工尋找各自存在的工作差距和不足，并確認有針對性的、與解決問題有關(guān)的績效目標(biāo)。一旦目標(biāo)設(shè)定以后，員工們就要討論促使或阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的各種影響因素。這里的關(guān)鍵是采用什么措施和辦法，清除前進道
路上的主要障礙。換言之，自我行為控制法就是激勵和鞭策員工積極主動地進行自我檢查，自我評比，自我監(jiān)控，自我完善和自我發(fā)展。下屬員工實行自我管理，通過對比分析，查找工作業(yè)績與計劃目標(biāo)的差距，努力改善自己的工作績效，不斷增強自己的競爭優(yōu)勢。
由于自我行為控制法非常有功效，受到企業(yè)界人士的重視。一項調(diào)查表明，某公司中有20多名出勤率很低的員工，通過自我管理都克服了自己的缺點。這些員工通過多次反復(fù)的座談討論，找出了常請假的主客觀原因，并提出了解決問題的具體措施和辦法。在此基礎(chǔ)上，為了提高工時利用率，在下一個階段中他們制定了更加明確的長期工作目標(biāo)，將這一總目標(biāo)分解成若干小目標(biāo)，并且與員工每天的作業(yè)計劃聯(lián)系在一起，以保證終目標(biāo)的實現(xiàn)。主管要求每個員X-各自記錄自己的出勤情況，解釋說明工時利用率高低的原因，以及下一步工作的具體步驟。上級主管同時采取一系列能夠自我實施的獎懲措施，如明確績效獎勵標(biāo)準(zhǔn)和衡量尺度，由員工根據(jù)自己的業(yè)績提出獎勵分配額度。事實表明，建立以自我行為控制為主導(dǎo)的績效管理系統(tǒng)比其他方法更能有效地激勵和鞭策員工。
