企業(yè)人力資源管理師（四級）考試重點第四章
第四章 績效管理
一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容：績效管理制度的設(shè)計和績效管理程序的設(shè)計
二、企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內(nèi)容和實施要點 。
（1）準備階段
1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關(guān)系。
2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法
時要考慮 a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。
3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指
標）和標準體系。
4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。
（2）實施階段
1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。
2、收集信息并
注意資料的積累。
（3）考評階段
1、考評的準確性。
2、考評的公正性。
3、考評結(jié)果的反饋方式。
4、考評使用表格的再檢驗。
5、考評方法的再審核。
（4）總結(jié)階段
1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。
2、各個單位主管應(yīng)承擔
的責任。
3、各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技項。
（5）應(yīng)用開發(fā)階段
1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。
2、被考評者的績效開發(fā)。
3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。
4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。
三、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應(yīng)采取哪些具體措施？
1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、
考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考
評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記
錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效 理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調(diào)整和
改進的建議。
2、問卷調(diào)查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管
和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設(shè)計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和
問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關(guān)人員填寫，采用問卷調(diào)查的主法，好處是有利于
掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內(nèi)容進行更深入全面的剖析。
3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采
用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。
4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內(nèi)外的專家，組成評
價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。
四、績效面談的種類，以及提高績效面談質(zhì)量的措施與方法。
按具體內(nèi)容區(qū)分：1、績效計劃面談。2、績效指導面談。3、績效考評面談。4、
績效總結(jié)面談。
按具體過程及特點分：1、單向勸導式面試。2、雙向傾聽式面談。3、解決問題式面談。4、綜合式績效面談。
為提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應(yīng)注意：
1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及
應(yīng)準備和各種績效記錄和資料。
2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料。
除了應(yīng)做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方
式，有效的信息反饋應(yīng)具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應(yīng)性。
五、改進員工績效的具體程序和方法
（一）分析工作績效的差距與原因
1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。
2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。
（二）制定改進工作績效的策略
1、預防性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略。
六、績效管理的考評類型：（1）品質(zhì)主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。
績效管理的考評特點：
1、按具體形式區(qū)分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。
2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關(guān)鍵事件法、行為觀察法、行為定點
量表法、硬性分配法、排隊法。
3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產(chǎn)能力衡量法、目標管理法。
類型：
七、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。
從績效管理的考評內(nèi)容看，績效考評可以分為品質(zhì)主導型、行為主導型和效果主
導型三種類型。
（1）品質(zhì)主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)（如心理品
質(zhì)、能力素質(zhì)）為主。品質(zhì)主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信
度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能
力素質(zhì)。
（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。
行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標準較容易確定，操作
性較強。行為主導型適合于對管理性、事務(wù)性工作進行考評，特別是對人際接觸
和交往頻繁的工作崗位尤其重要。
（3）效果主導型的績效考評功，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果
為主。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的
標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，
它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工
作崗人員的考評不太適合。
八、應(yīng)用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)
的各種偏差和問題。
1、以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始
記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切
實可行的評價要素指標和標準體系。
2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)、根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，
充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，
更加強調(diào)績效管理的靈活性和綜合性、一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成
功的經(jīng)驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。
3、績效考評的側(cè)重點應(yīng)當放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成
果為導向的考評體系。
4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用 360 度的考評方法，由多個考評者一起
來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作
出更準確可靠的判斷。
5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的
系統(tǒng)性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關(guān)的管理理論知識，掌握績
效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調(diào)整、處理績效考評中
出現(xiàn)的偏誤和問題。
6、為提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。
第四章 績效管理
一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容：績效管理制度的設(shè)計和績效管理程序的設(shè)計
二、企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內(nèi)容和實施要點 。
（1）準備階段
1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關(guān)系。
2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法
時要考慮 a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。
3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指
標）和標準體系。
4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。
（2）實施階段
1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。
2、收集信息并
注意資料的積累。
（3）考評階段
1、考評的準確性。
2、考評的公正性。
3、考評結(jié)果的反饋方式。
4、考評使用表格的再檢驗。
5、考評方法的再審核。
（4）總結(jié)階段
1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。
2、各個單位主管應(yīng)承擔
的責任。
3、各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技項。
（5）應(yīng)用開發(fā)階段
1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。
2、被考評者的績效開發(fā)。
3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。
4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。
三、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應(yīng)采取哪些具體措施？
1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、
考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考
評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記
錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效 理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調(diào)整和
改進的建議。
2、問卷調(diào)查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管
和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設(shè)計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和
問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關(guān)人員填寫，采用問卷調(diào)查的主法，好處是有利于
掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內(nèi)容進行更深入全面的剖析。
3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采
用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。
4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內(nèi)外的專家，組成評
價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。
四、績效面談的種類，以及提高績效面談質(zhì)量的措施與方法。
按具體內(nèi)容區(qū)分：1、績效計劃面談。2、績效指導面談。3、績效考評面談。4、
績效總結(jié)面談。
按具體過程及特點分：1、單向勸導式面試。2、雙向傾聽式面談。3、解決問題式面談。4、綜合式績效面談。
為提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應(yīng)注意：
1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及
應(yīng)準備和各種績效記錄和資料。
2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料。
除了應(yīng)做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方
式，有效的信息反饋應(yīng)具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應(yīng)性。
五、改進員工績效的具體程序和方法
（一）分析工作績效的差距與原因
1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。
2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。
（二）制定改進工作績效的策略
1、預防性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略。
六、績效管理的考評類型：（1）品質(zhì)主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。
績效管理的考評特點：
1、按具體形式區(qū)分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。
2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關(guān)鍵事件法、行為觀察法、行為定點
量表法、硬性分配法、排隊法。
3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產(chǎn)能力衡量法、目標管理法。
類型：
七、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。
從績效管理的考評內(nèi)容看，績效考評可以分為品質(zhì)主導型、行為主導型和效果主
導型三種類型。
（1）品質(zhì)主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)（如心理品
質(zhì)、能力素質(zhì)）為主。品質(zhì)主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信
度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能
力素質(zhì)。
（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。
行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標準較容易確定，操作
性較強。行為主導型適合于對管理性、事務(wù)性工作進行考評，特別是對人際接觸
和交往頻繁的工作崗位尤其重要。
（3）效果主導型的績效考評功，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果
為主。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的
標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，
它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工
作崗人員的考評不太適合。
八、應(yīng)用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)
的各種偏差和問題。
1、以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始
記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切
實可行的評價要素指標和標準體系。
2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)、根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，
充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，
更加強調(diào)績效管理的靈活性和綜合性、一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成
功的經(jīng)驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。
3、績效考評的側(cè)重點應(yīng)當放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成
果為導向的考評體系。
4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用 360 度的考評方法，由多個考評者一起
來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作
出更準確可靠的判斷。
5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的
系統(tǒng)性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關(guān)的管理理論知識，掌握績
效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調(diào)整、處理績效考評中
出現(xiàn)的偏誤和問題。
6、為提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。
