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阿里巴巴不去招人的根本原因!

時間:2018-10-18 13:49:00   來源:無憂考網(wǎng)     [字體: ]
【#校園招聘# #阿里巴巴不去招人的根本原因!#】阿里巴巴是對人力資源,特別重視的一個公司。但即使是這么一個特別重視的公司在人力資源管理方面也走過很多彎路。以下是®憂考網(wǎng)為您帶來的相關(guān)內(nèi)容:

  為了杜絕員工流失率,阿里把流失率定了個指標,作為各級HR,各級干部的KPI考核。效果怎么樣呢?效果,還不如不定這個KPI。為什么呢?該留的一個沒留,該走的一個沒走。也就是留下來的,都是該走的人。走了的,都是該留的人。

  硬性制定了一個流失率指標,并不解決流失率問題。那么,我們做了一個診斷,為什么員工的流失率這么高?核心,回答下來,只有一句話:人力資源的源頭,招聘,出了問題。

  阿里27名合伙人名單中,有一位“勵志”的合伙人,在初進阿里時就只是一個前臺。

  阿里剛創(chuàng)建的時候,大概在公司400-500人的時候,公司任何人馬云都要見,親自面試。任何人,包括我們的前臺接待,包括我們公司錄的保安。

  阿里今天的首席人力資源官,前面做過菜鳥董事長的,童文紅。

  在進入阿里之前,童文紅做過7年物資貿(mào)易,進入阿里時已經(jīng)30歲了,不懂專業(yè)、沒有背景;應聘的是行政助理,第面試沒有被錄用,第二次再試,被安排做前臺;由于業(yè)務不熟,又和同事發(fā)生了摩擦,入職一星期后童文紅甚至提出過辭職……她原來是軍嫂,從我們前臺的接待做起,然后做行政經(jīng)理,做人力資源,管業(yè)務,管客服。

  后,作為菜鳥的董事長。現(xiàn)在剛剛勝任,整個阿里集團的CHO,首席人力資源官。

  2014年,阿里巴巴集團在向美國證監(jiān)會遞交的招股書更新文件中,首次向外界披露了27名合伙人名單。這27個合伙人中,有一位“勵志”的合伙人,她在初進阿里時就只是一個前臺。

  那么,如果這個前臺接待,是行政經(jīng)理面試的,那么,她的出路,就是行政經(jīng)理。但,如果這個前臺接待,是馬云面試的,她有可能成長為,副總裁。

  阿里的產(chǎn)品總監(jiān)曾經(jīng)只是一個普通的保安

  同樣地,樓內(nèi)有一個保安,花名叫楊過。楊過每天在產(chǎn)品部整天晃,有點像武俠小說里面的少林寺掃地僧。掃地的僧人,后來武功都很厲害。整天在旁邊說,先是旁聽產(chǎn)品開發(fā),到偶爾能插嘴,插到后來產(chǎn)品經(jīng)理煩了,你老是插嘴,有本事你來干干。哎,一干,兩年干到產(chǎn)品總監(jiān)。

  剛才,我們講到,人力資源四五百人的時候,馬云來面試,就誕生了這么多奇跡。那么,下放呢?就發(fā)現(xiàn)很多問題。極端的例子,我們有很多經(jīng)理,自己入職才一個多月,居然他又可以去招聘。他自己并不了解公司的文化,價值觀。甚至對于這個崗位有什么要求,也不清楚。就有點像以前解放戰(zhàn)爭,國民黨拉壯丁,自己剛剛來當兵沒多久,又可以去發(fā)展,為自己的公司招人,這是多大的風險。

  我們也碰到中小企業(yè)老板,大概員工人數(shù)在一兩百人,就說我有人力資源部門了,招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。那我說,你在忙什么呢?他說我又是開會,又要出差,又要做銷售,又要做客服。我說,你在降級,做不該你做的事。那么為什么你會降級,做這些事呢?因為你沒有招對人,你沒有把時間放在招聘上。結(jié)果形成了惡性循環(huán)。因為招的人不行,你要替他們?nèi)ジ,他們本來該干的事?/p>

  在跨國公司,至少在堅持跨兩級招人,阿里一度恢復跨四級招人。

  比如,我們廣東大區(qū)的總經(jīng)理,下邊有城市經(jīng)理,城市經(jīng)理下邊有業(yè)務主管,業(yè)務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是一個廣東大區(qū)總經(jīng)理,要直接面試到銷售或者客服。廣東大區(qū)多少人呢?廣東大區(qū)1000個人。每年至少200-300人流動。你可想而知,他要招多少人。

  所以,阿里的人力資源,后面的改進,就是從招聘,源頭開始。而招聘源頭的第一件事,不輕易下放招聘的權(quán)利。中國有很多公司,人力資源開始出問題,就在于下放招聘權(quán)利。

  降1-2級用人才

  在阿里有句話,叫做,平凡的人做非凡的事情,我們不追求精英文化。

  你要招一個愿意給1萬的人,從3000-4000收入的人里去找。他來了之后,是不是有翻身做主人的感覺?成就感特別大,特別感謝這個公司給他這個機會。因為,他在外面沒有這樣的機會。

  當然,說來輕松。從8000塊的人里挑可以給1萬塊的人容易挑,三四千的里面,確實不容易挑到這個人?墒侨菀,還要我們在做的干嘛?我們在做的,就是來做不容易的事情。

  八千塊里面挑一萬的,你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊里面,挑出來一個你愿意付1萬塊的人,你大概要看三四十個人,一定會有的。我相信一定會有的。

  高考當年就差了一分,這個人就從,到了普通高校。為什么在三四千塊收入的人里面沒有那個,你可以把他挖掘出來,可以培養(yǎng)出來,付他八千到一萬的人呢?這叫跨級,人才異級差。

  阿里那時候,很少去清華招工程師。我去清華做校招,人家問我,衛(wèi)哲你來干嘛,馬云怎么不來,李彥宏都還來呢,覺得我去都不夠格。

  那我跑到華中科技大學,一千多人場子,擠進來兩千多人。阿里很多優(yōu)秀的工程師,都是武漢郵電,華中科技,并不是大家心目中,北大清華這樣的。清華北大,他永遠有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電,到了華中科技,阿里就是他們好的機會。這就叫做跨級招聘人才,跨級選人才。

  如何提升員工活力

  大家都知道阿里員工現(xiàn)在有幾萬名,其實一個員工在如今的阿里面前都很渺小。那么如何激發(fā)員工活力,就成了阿里主要的任務。

  很重要的一點,我們要問自己的企業(yè),有沒有做成一個自我驅(qū)動的公司。

  如何自我驅(qū)動呢?

  你要把一個大的組織,想辦法變小,為什么呢?

  因為在100人以上的公司里,個人的成就感變小了。

  但是如果你把大團隊變成一個個10人的組織,每個人在中間的貢獻都看的到。

  舉個例子。

  大家都知道蒙古軍很厲害。

  但是他們一沒兵書,二沒名將,為什么能橫掃歐亞大陸?

  阿里巴巴當時請的第一位經(jīng)理人關(guān)明生說,蒙古軍隊厲害的是十夫長和百夫長,就是帶領(lǐng)十個人的團隊。

  因此,如果能驅(qū)動小作戰(zhàn)單位,一個公司就有活力。

  企業(yè)如何提升效率?

  為什么創(chuàng)業(yè)的時候,效率都是比較高?因為所有的人知根知底,大家相互信任。但是隨著越來越多陌生人加入,不信任開始增加,怎么辦呢?樹立共同的價值觀——企業(yè)文化。

  阿里非常注重價值觀這方面的培訓,我們喜歡講故事,不喜歡講大道理。

  我們在阿里巴巴經(jīng)常會問,為什么加入阿里巴巴?有一個同學站出來說讓天下沒有難做的生意。我說去你的,為了這個來阿里巴巴騙誰呢。后面越說越自然了,聽說阿里巴巴美女多,想在這里找個女朋友,挺好。聽說阿里巴巴待遇好,想把家人接到杭州買套房,挺好。每個人帶著自己的夢想來都挺好。

  公司有一些清規(guī)戒律,講一些所謂的文化價值觀。

  阿里巴巴一樣,每個人可以帶著不同的個人夢想來公司,但是在阿里我們是一個團隊,還是有一些基本的底線要守住的,這就是能力以外的培訓。

  阿里非常重視叫新員工的第一堂課,所有的新員工入職第一堂課都是馬云親自講,一直堅持到2006年。我是從2006年接過來,一直講到我2011年。

  新員工的第一堂課,就得創(chuàng)始人去講,講的一定不是技能,講的是我們團隊為什么存在?我們對內(nèi)對外做事的游戲規(guī)則是什么?這種培訓一定是能力以外,但是非常重要。

  總結(jié)來說,企業(yè)文化就干兩件事,日子好的時候,帶來信任,使公司變的簡單高效,公司快不行的時候,能夠扛過來。