為了杜絕員工流失率，阿里把流失率定了個指標(biāo)，作為各級HR，各級干部的KPI考核。效果怎么樣呢？效果，還不如不定這個KPI。為什么呢？該留的一個沒留，該走的一個沒走。也就是留下來的，都是該走的人。走了的，都是該留的人。
硬性制定了一個流失率指標(biāo)，并不解決流失率問題。那么，我們做了一個診斷，為什么員工的流失率這么高？核心，回答下來，只有一句話：人力資源的源頭，招聘，出了問題。
阿里27名合伙人名單中，有一位“勵志”的合伙人，在初進(jìn)阿里時就只是一個前臺。
阿里剛創(chuàng)建的時候，大概在公司400-500人的時候，公司任何人馬云都要見，親自面試。任何人，包括我們的前臺接待，包括我們公司錄的保安。
阿里今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥董事長的，童文紅。
在進(jìn)入阿里之前，童文紅做過7年物資貿(mào)易，進(jìn)入阿里時已經(jīng)30歲了，不懂專業(yè)、沒有背景;應(yīng)聘的是行政助理，第面試沒有被錄用，第二次再試，被安排做前臺;由于業(yè)務(wù)不熟，又和同事發(fā)生了摩擦，入職一星期后童文紅甚至提出過辭職……她原來是軍嫂，從我們前臺的接待做起，然后做行政經(jīng)理，做人力資源，管業(yè)務(wù)，管客服。
后，作為菜鳥的董事長�，F(xiàn)在剛剛勝任，整個阿里集團(tuán)的CHO，首席人力資源官。
2014年，阿里巴巴集團(tuán)在向美國證監(jiān)會遞交的招股書更新文件中，首次向外界披露了27名合伙人名單。這27個合伙人中，有一位“勵志”的合伙人，她在初進(jìn)阿里時就只是一個前臺。
那么，如果這個前臺接待，是行政經(jīng)理面試的，那么，她的出路，就是行政經(jīng)理。但，如果這個前臺接待，是馬云面試的，她有可能成長為，副總裁。
阿里的產(chǎn)品總監(jiān)曾經(jīng)只是一個普通的保安
同樣地，樓內(nèi)有一個保安，花名叫楊過。楊過每天在產(chǎn)品部整天晃，有點像武俠小說里面的少林寺掃地僧。掃地的僧人，后來武功都很厲害。整天在旁邊說，先是旁聽產(chǎn)品開發(fā)，到偶爾能插嘴，插到后來產(chǎn)品經(jīng)理煩了，你老是插嘴，有本事你來干干。哎，一干，兩年干到產(chǎn)品總監(jiān)。
剛才，我們講到，人力資源四五百人的時候，馬云來面試，就誕生了這么多奇跡。那么，下放呢？就發(fā)現(xiàn)很多問題。極端的例子，我們有很多經(jīng)理，自己入職才一個多月，居然他又可以去招聘。他自己并不了解公司的文化，價值觀。甚至對于這個崗位有什么要求，也不清楚。就有點像以前解放戰(zhàn)爭，國民黨拉壯丁，自己剛剛來當(dāng)兵沒多久，又可以去發(fā)展，為自己的公司招人，這是多大的風(fēng)險。
我們也碰到中小企業(yè)老板，大概員工人數(shù)在一兩百人，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。那我說，你在忙什么呢？他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。那么為什么你會降級，做這些事呢？因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上。結(jié)果形成了惡性循環(huán)。因為招的人不行，你要替他們?nèi)ジ�，他們本來該干的事�?/p>
在跨國公司，至少在堅持跨兩級招人，阿里一度恢復(fù)跨四級招人。
比如，我們廣東大區(qū)的總經(jīng)理，下邊有城市經(jīng)理，城市經(jīng)理下邊有業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是一個廣東大區(qū)總經(jīng)理，要直接面試到銷售或者客服。廣東大區(qū)多少人呢？廣東大區(qū)1000個人。每年至少200-300人流動。你可想而知，他要招多少人。
所以，阿里的人力資源，后面的改進(jìn)，就是從招聘，源頭開始。而招聘源頭的第一件事，不輕易下放招聘的權(quán)利。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在于下放招聘權(quán)利。
降1-2級用人才
在阿里有句話，叫做，平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。
你要招一個愿意給1萬的人，從3000-4000收入的人里去找。他來了之后，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機(jī)會。因為，他在外面沒有這樣的機(jī)會。
當(dāng)然，說來輕松。從8000塊的人里挑可以給1萬塊的人容易挑，三四千的里面，確實不容易挑到這個人。可是容易，還要我們在做的干嘛？我們在做的，就是來做不容易的事情。
八千塊里面挑一萬的，你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊里面，挑出來一個你愿意付1萬塊的人，你大概要看三四十個人，一定會有的。我相信一定會有的。
高考當(dāng)年就差了一分，這個人就從，到了普通高校。為什么在三四千塊收入的人里面沒有那個，你可以把他挖掘出來，可以培養(yǎng)出來，付他八千到一萬的人呢？這叫跨級，人才異級差。
阿里那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人家問我，衛(wèi)哲你來干嘛，馬云怎么不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。
那我跑到華中科技大學(xué)，一千多人場子，擠進(jìn)來兩千多人。阿里很多優(yōu)秀的工程師，都是武漢郵電，華中科技，并不是大家心目中，北大清華這樣的。清華北大，他永遠(yuǎn)有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電，到了華中科技，阿里就是他們好的機(jī)會。這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。
如何提升員工活力
大家都知道阿里員工現(xiàn)在有幾萬名，其實一個員工在如今的阿里面前都很渺小。那么如何激發(fā)員工活力，就成了阿里主要的任務(wù)。
很重要的一點，我們要問自己的企業(yè)，有沒有做成一個自我驅(qū)動的公司。
如何自我驅(qū)動呢？
你要把一個大的組織，想辦法變小，為什么呢？
因為在100人以上的公司里，個人的成就感變小了。
但是如果你把大團(tuán)隊變成一個個10人的組織，每個人在中間的貢獻(xiàn)都看的到。
舉個例子。
大家都知道蒙古軍很厲害。
但是他們一沒兵書，二沒名將，為什么能橫掃歐亞大陸？
阿里巴巴當(dāng)時請的第一位經(jīng)理人關(guān)明生說，蒙古軍隊厲害的是十夫長和百夫長，就是帶領(lǐng)十個人的團(tuán)隊。
因此，如果能驅(qū)動小作戰(zhàn)單位，一個公司就有活力。
企業(yè)如何提升效率？
為什么創(chuàng)業(yè)的時候，效率都是比較高？因為所有的人知根知底，大家相互信任。但是隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加，怎么辦呢？樹立共同的價值觀——企業(yè)文化。
阿里非常注重價值觀這方面的培訓(xùn)，我們喜歡講故事，不喜歡講大道理。
我們在阿里巴巴經(jīng)常會問，為什么加入阿里巴巴？有一個同學(xué)站出來說讓天下沒有難做的生意。我說去你的，為了這個來阿里巴巴騙誰呢。后面越說越自然了，聽說阿里巴巴美女多，想在這里找個女朋友，挺好。聽說阿里巴巴待遇好，想把家人接到杭州買套房，挺好。每個人帶著自己的夢想來都挺好。
公司有一些清規(guī)戒律，講一些所謂的文化價值觀。
阿里巴巴一樣，每個人可以帶著不同的個人夢想來公司，但是在阿里我們是一個團(tuán)隊，還是有一些基本的底線要守住的，這就是能力以外的培訓(xùn)。
阿里非常重視叫新員工的第一堂課，所有的新員工入職第一堂課都是馬云親自講，一直堅持到2006年。我是從2006年接過來，一直講到我2011年。
新員工的第一堂課，就得創(chuàng)始人去講，講的一定不是技能，講的是我們團(tuán)隊為什么存在？我們對內(nèi)對外做事的游戲規(guī)則是什么？這種培訓(xùn)一定是能力以外，但是非常重要。
總結(jié)來說，企業(yè)文化就干兩件事，日子好的時候，帶來信任，使公司變的簡單高效，公司快不行的時候，能夠扛過來。
