【#MBA考試# #2019年MBA考試管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)案例分析題及答案【6-9】#】案例分析題是管理學(xué)考研中分值較高的考察題型之一，2019管理學(xué)考研的同學(xué)們要認(rèn)真復(fù)習(xí)。以下是©無(wú)憂(yōu)考網(wǎng)為大家整理的《2019年MBA考試管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)案例分析題及答案【6-9】》供您查閱。

【第一篇】

1. 對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，一般需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。越是處于高層 的管理人員，其對(duì)于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列：

　　A. 首先是概念技能，其次是技術(shù)技能，后是人際技能B. 首先是技術(shù)技能，其次是要領(lǐng)技能，后是人際技能

　　C. 首先是概念技能，其次是人際技能，后是技術(shù)技能D. 首先是人際技能，其次是技術(shù)技能，后是要領(lǐng)技能

　　2. 已知某廠(chǎng)的甲產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性充足，該廠(chǎng)在講座如何提高該產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入時(shí)，就產(chǎn)品定價(jià)提出了以下幾種建議，你認(rèn)為哪種建議為科學(xué)?

　　A.維持產(chǎn)品原有價(jià)格水平不變 B.適當(dāng)降低產(chǎn)品價(jià)格C.略微提高產(chǎn)品售價(jià) D.大幅度提高產(chǎn)品售價(jià)

　　3. 已知在其他條件保持不變的情況下，如果某商品的價(jià)格從每臺(tái)10000元下降到9000元，其市場(chǎng)需求量將從5000臺(tái)上升到6000臺(tái)，則可以該產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性：

　　A.為零 B.不足 C.缺乏 D.充足

　　4. "三個(gè)和尚沒(méi)水喝"說(shuō)明的是，人浮于事可能反而不如人少好辦事。但是反過(guò)來(lái)，如果"三個(gè)各尚"都很負(fù)責(zé)，結(jié)果也許會(huì)造成水滿(mǎn)為患。這兩種不同的說(shuō)法表明：

　　A.管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各部分的整體效應(yīng) B.即使管理無(wú)方，人多還是比人少好辦事

　　C.在不同的心態(tài)作用下會(huì)產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果D.縱使管理有方，也不一定是人多好辦事

　　5. 為了了解市場(chǎng)需求對(duì)于某日用商品價(jià)格變化瓜的敏感程度，某甲對(duì)其所在單元的所有住戶(hù)作了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在該商品價(jià)格發(fā)生變化的過(guò)程中，所有住戶(hù)對(duì)該商品的每月購(gòu)買(mǎi)量沒(méi)有發(fā)生任何變化。

　　根據(jù)這一調(diào)查結(jié)果，以下哪一種推斷有可能說(shuō)明真實(shí)情況?

　　A. 該地區(qū)市場(chǎng)對(duì)該日用商品價(jià)格的變化反應(yīng)很不敏感B.該統(tǒng)計(jì)調(diào)查所抽取的對(duì)象在整體上缺乏代表性

　　C. 該日用商品的市場(chǎng)需求價(jià)格彈性為零D. 該調(diào)查結(jié)果不能反映這些住戶(hù)的實(shí)際情況

　　6.在市場(chǎng)上經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，當(dāng)某種商品大幅度降價(jià)時(shí)，人們對(duì)其反應(yīng)冷淡，市場(chǎng)需求量少有增長(zhǎng);而一旦該商品再度開(kāi)始漲價(jià)時(shí)，人們卻又開(kāi)始搶購(gòu)，市場(chǎng)需求量大幅增長(zhǎng)。這種情況的出現(xiàn)，主要是由于消費(fèi)者在作出商品購(gòu)買(mǎi)決策時(shí)受到以下哪一因素的影響?

　　A. 盲從心理 B. 習(xí)慣心理 C. 逆反心理 D. 預(yù)期心理

　　7.企業(yè)為了選擇目標(biāo)市場(chǎng)，通常需要對(duì)整體市場(chǎng)需求進(jìn)行細(xì)分。對(duì)于消費(fèi)品市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行市場(chǎng)需求

　　細(xì)分所依據(jù)的因素主要有以下幾類(lèi)：

　　A.消費(fèi)者所在地理區(qū)域、待業(yè)特征、購(gòu)買(mǎi)規(guī)模、購(gòu)買(mǎi)行為B.消費(fèi)者所在地理區(qū)域、購(gòu)買(mǎi)行為、人口統(tǒng)計(jì)、心理特征

　　C.消費(fèi)者所在待業(yè)購(gòu)買(mǎi)規(guī)模、地理區(qū)區(qū)域、購(gòu)實(shí)行為D.消費(fèi)者人口統(tǒng)計(jì)、購(gòu)買(mǎi)行為、所在行業(yè)、 心理特征

　　8. 已知某行業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，銷(xiāo)售量漸趨零增長(zhǎng)，那么根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，可以認(rèn)為這種行業(yè)的產(chǎn)品正處于：

　　A. 投入期 B. 成熟期 C.成長(zhǎng)期 D.衰退期

　　9. 在促銷(xiāo)策略中，人員促銷(xiāo)與廣告、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系這幾種促銷(xiāo)手段相比較，其主要優(yōu)點(diǎn)在于：

　　A. 公眾性、滲透性、表現(xiàn)性與非人格性 B. 可信度高、引人注目、容易被接受

　　C. 雙向交流、反應(yīng)迅速、選擇性強(qiáng) D. 促銷(xiāo)費(fèi)用低、可信度高、受眾廣

　　10. 為了適應(yīng)社會(huì)對(duì)于環(huán)境保護(hù)的要求，許多企業(yè)主動(dòng)采用綠色包裝以降低白色污染。這種做法反映了企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念屬于：

　　A. 社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念 B. 銷(xiāo)售觀念C. 市場(chǎng)觀念 D. 生產(chǎn)觀念

　　11. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下屬的成熟程度而逐漸調(diào)整。因此，對(duì)于建立多年且員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是：

　　A. 從參與型向說(shuō)服型轉(zhuǎn)變 B. 從參與型向命令型轉(zhuǎn)變C. 從說(shuō)服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變 D. 從命令型向說(shuō)服型轉(zhuǎn)變

　　12.采取工作崗位輪換的方式來(lái)培訓(xùn)管理人員，其大的優(yōu)點(diǎn)是有助于：

　　A. 提高受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專(zhuān)精能力B. 減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力

　　C.增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力 D. 考察受訓(xùn)者的高層管理能力

　　14.如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少，這是否意味著該組織：

　　A. 非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好B. 正式溝通渠道中信息傳遞存在問(wèn)題，需要調(diào)整

　　C. 其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息D. 充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞

　　15.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論：

　　A.對(duì)于具體的個(gè)人來(lái)說(shuō)，其行為主要受主導(dǎo)需求的影響B(tài).越是低層次的需求，其對(duì)于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大

　　C. 任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強(qiáng)度相等

　　D. 層次越高的需求，其對(duì)于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大

　　16.根據(jù)運(yùn)用職權(quán)的方式不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為****、民主與放任三種類(lèi)型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：

　　A. 紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明B. 組織成員具有高度的獨(dú)立自主性

　　C.按規(guī)章管理，不運(yùn)用權(quán)力D. 員工關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性

　　17. 企業(yè)管理人員的來(lái)源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的影 響來(lái)看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問(wèn)題是：

　　A. 會(huì)打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性B. 不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定

　　C. 不利于對(duì)選聘對(duì)象的全面了解D. 會(huì)引起同事不滿(mǎn)并造成近親繁殖

　　18.現(xiàn)有某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)上圖可知，該企業(yè)所采用的組織形式是比較典型的：

　　A. 直線(xiàn)制 B. 職能制 C. 矩陣制 D. 直線(xiàn)職能制

　　19. 某組織中設(shè)有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結(jié)果都是由于難以勝任崗位要求

　　而被中途免職。從管理的角度來(lái)看，出現(xiàn)這一情況的根本原因有可能是：

　　A. 組織設(shè)計(jì)上沒(méi)有考慮命令統(tǒng)一的原則B. 管理部門(mén)選聘干部上沒(méi)有找到合適人選

　　C. 組織設(shè)計(jì)忽視了對(duì)于干部的特點(diǎn)與能力要求D. 組織設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮到責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)的原則

　　20. 管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于：

　　A. 需要與他人配合完成組織目標(biāo)B. 需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作

　　C. 需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D. 需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

　　【參考答案】

　　1——5 CBDCA 6——10 DBBDC 11——15 ACCBA 16——20 DDDCD

【第二篇】

保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱(chēng)呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專(zhuān)業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的和管理人員。 保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專(zhuān)業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶(hù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專(zhuān)業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了好的兩個(gè)客戶(hù)。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開(kāi)支。 他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專(zhuān)業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái),所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專(zhuān)業(yè)人員被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。

　　問(wèn)題：

　　1.保羅作為一位的權(quán)力來(lái)源是什么?

　　2.這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論?為什么?

　　3.保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功?其影響因素有哪些?

　　案例題參考答案

　　1.保羅的權(quán)力主要來(lái)自法定權(quán)力，部分來(lái)自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。

　　2.此案例說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。 因?yàn)楸Ａ_同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。

　　3.保羅在達(dá)拉斯沒(méi)能成功，其影響因素大致有：

　　(1)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。

　　(2)用人方面欠妥，人員更換頻繁。 (3)社會(huì)環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。

【第三篇】

劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀 行貸 款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門(mén)經(jīng)理和各廠(chǎng)長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門(mén)各工廠(chǎng)嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng) 理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

　　該公司閥門(mén)廠(chǎng)的廠(chǎng)長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢(xún)問(wèn)："這份備忘錄不適用于我們 廠(chǎng)吧?"總經(jīng)理回答，"你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠(chǎng)排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性 行動(dòng)，以確保縮減開(kāi)支計(jì)劃的成功。"王超辯解道："可是我們廠(chǎng)完成的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的 百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷(xiāo)售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠(chǎng)應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損 就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。"

　　劉明則說(shuō)："我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠(chǎng)長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣 的話(huà)，作同樣的保證�，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦 !況且，雖然閥門(mén)廠(chǎng)效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開(kāi)的。"

　　"無(wú)論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門(mén)廠(chǎng)。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我 開(kāi)始吧!"王超說(shuō)完，氣沖沖地走了。劉明心想："這正是我要做的。"但是，當(dāng)他開(kāi)始考 慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開(kāi)始有點(diǎn)為此感到犯難了。

　　假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過(guò)程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠(chǎng)長(zhǎng)因 此而離開(kāi)公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問(wèn)在這樣的情況下，你如何分析和處理 王廠(chǎng)長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突?

　　案例題參考答案

　　1. 沖突原因--"一刀切"的裁員方案沒(méi)有考慮各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。

　　2. 處理對(duì)策--分析節(jié)約計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開(kāi)支的各種可行途徑，如果裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭(zhēng)取各部門(mén)管理人員的理解和支持。

【第四篇】

進(jìn)入90年代以來(lái)，房地產(chǎn)行業(yè)可算"紅火"的產(chǎn)業(yè)之一，是否盈利先擱一旁不說(shuō)，單從企業(yè)數(shù)量來(lái)看，哪個(gè)大城市都有不少經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的公司。企業(yè)多了，故事也就多。讓我們看看這其中的一個(gè)：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司。

　　網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司于1995年在某市成立，是國(guó)發(fā)集團(tuán)公司的全資子公司，主要從事房地產(chǎn)銷(xiāo)售代理業(yè)務(wù)。該地區(qū)因拆遷帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的計(jì)劃剛剛開(kāi)始實(shí)施，許多人看好該地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景，紛紛注冊(cè)成立房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)都采用集征地、建房、銷(xiāo)售于一體的經(jīng)營(yíng)模式。國(guó)發(fā)集團(tuán)多年來(lái)一直主要從事地產(chǎn)咨詢(xún)、房產(chǎn)評(píng)估、房產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)策劃、專(zhuān)業(yè)代理銷(xiāo)售房產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)，在好幾個(gè)大城市成功地?cái)U(kuò)展了規(guī)模，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。正是在這樣的背景下，設(shè)在該市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司成立了。

　　做房產(chǎn)銷(xiāo)售代理業(yè)務(wù)，首先必須樹(shù)立起良好的品牌形象。公司選中了位于相當(dāng)好地段的藝苑公寓項(xiàng)目。這是由極具實(shí)力的永聯(lián)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司投資興建的一片面積為20萬(wàn)平方米的高檔住宅區(qū)，需要2-3年時(shí)間陸續(xù)開(kāi)發(fā)，極富炒作空間。此時(shí)的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司僅有5個(gè)人，總經(jīng)理吳丹、項(xiàng)目策劃董亮及三名從集團(tuán)總部臨時(shí)借來(lái)的現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售人員。這一時(shí)期房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商普遍采取自產(chǎn)自銷(xiāo)為主的經(jīng)營(yíng)模式，這使得主動(dòng)找上門(mén)來(lái)承攬生意的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司與永聯(lián)公司之間的銷(xiāo)售代理談判進(jìn)行得十分艱難。

　　為爭(zhēng)取到這一項(xiàng)目的代理業(yè)務(wù)，吳經(jīng)理遂在未簽定代理協(xié)議的情況下，先從集團(tuán)總部請(qǐng)來(lái)兩名資深市場(chǎng)調(diào)研人員，用不到一周的時(shí)間對(duì)當(dāng)?shù)氐闹苓吺袌?chǎng)進(jìn)行了認(rèn)真調(diào)查，并向永聯(lián)公司提交了一臺(tái)相當(dāng)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，由面到點(diǎn)逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場(chǎng)上商品房總體的供需狀況及未來(lái)走勢(shì)，相關(guān)同檔次物業(yè)的供應(yīng)量、需求量及其主要房源;并針對(duì)極富競(jìng)爭(zhēng)性的幾個(gè)個(gè)案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開(kāi)盤(pán)情況、銷(xiāo)售進(jìn)展、人員素質(zhì)等方面逐一加以剖析，一一點(diǎn)評(píng)。還將自己的調(diào)研成果無(wú)償?shù)胤瞰I(xiàn)給了永聯(lián)公司。其對(duì)市場(chǎng)透徹的分析和評(píng)價(jià)體現(xiàn)了代理公司在銷(xiāo)售策劃方面的雄厚實(shí)力。這一坦誠(chéng)合作的舉，贏得了永聯(lián)公司的信任。于是，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司得到了藝苑公寓項(xiàng)目的代理銷(xiāo)售權(quán)。接著，公司組建了8人的專(zhuān)案小組，對(duì)這一項(xiàng)目進(jìn)行全面的策劃，并進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為銷(xiāo)售額的3%。

　　藝苑公寓項(xiàng)目的首戰(zhàn)告捷，帶動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的業(yè)務(wù)拓展。公司開(kāi)始招兵買(mǎi)馬，馬俊就是其中的一位受聘者。馬俊進(jìn)公司后聰明又肯干，業(yè)務(wù)拓展能力強(qiáng)，深得吳經(jīng)理賞識(shí)。馬俊開(kāi)始被提升為現(xiàn)場(chǎng)主管(每個(gè)項(xiàng)目配1名項(xiàng)目主管和1名現(xiàn)場(chǎng)主管)，很快又當(dāng)上了項(xiàng)目主管，沒(méi)過(guò)多久便成了公司的副經(jīng)理。此時(shí)，公司的員工增加到80人，公司的管理工作也在以下四個(gè)部門(mén)間進(jìn)行了分工。

　　業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商聯(lián)系，對(duì)其項(xiàng)目進(jìn)行銷(xiāo)售策劃，安排合適人員完成銷(xiāo)售代理工作。在與客房簽約后配合發(fā)展商做好售后服務(wù)工作。

　　信息處理部：通過(guò)各種渠道收集、整理、發(fā)布當(dāng)?shù)丶叭珖?guó)的房地產(chǎn)信息、房地產(chǎn)法律法規(guī)、開(kāi)發(fā)商名錄、有關(guān)房地產(chǎn)的報(bào)紙摘要并錄入所屬信息庫(kù)中，以熱線(xiàn)電話(huà)方式供給客戶(hù)咨詢(xún)。

　　公關(guān)策劃部：負(fù)責(zé)公司發(fā)展策略及公司代理的所有項(xiàng)目的廣告策劃、媒體聯(lián)系，及與其他廣告公司合作等事宜，保證使開(kāi)發(fā)商的廣告投入得到大限度的回報(bào)。

　　財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)往來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)算。需要時(shí)可為開(kāi)發(fā)商提供融資支持，并兼顧公司內(nèi)部員工的薪資審評(píng)工作等。

　　人員和機(jī)構(gòu)合理配置后，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。但總經(jīng)理吳丹看到了更大的發(fā)展機(jī)會(huì)，他私*冊(cè)成立了自己的代理公司，以低于網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司1%的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和宣稱(chēng)與網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司同樣的專(zhuān)業(yè)服務(wù)及更杰出的人員隊(duì)伍來(lái)招攬業(yè)務(wù)。

　　吳丹利用作為網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司代表與客戶(hù)進(jìn)行談判的機(jī)會(huì)截留了一大部分客戶(hù)，同時(shí)為取得較好的收益而奔波于各個(gè)項(xiàng)目之間，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的事務(wù)便全部委托馬俊處理。吳丹利用網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司給馬俊配備了汽車(chē)，將其年薪提高到10萬(wàn)元，并暗許他可在自己注冊(cè)的公司持有10%的股權(quán)。

　　可惜馬俊沒(méi)有被優(yōu)厚的待遇所誘惑，也沒(méi)有接受吳丹的好意。兩個(gè)月后，又一家新的經(jīng)營(yíng)房產(chǎn)銷(xiāo)售代理業(yè)務(wù)的公司在該市成立了，總經(jīng)理是馬俊。馬俊與吳丹平起平坐了。一段時(shí)間以后，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司便日漸衰落了。

　　根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

　　1. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略? B

　　A. 低成本�！　�B. 差異化�！　�C. 密集化或集中一點(diǎn)�！　�D. A和C。

　　2. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無(wú)償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報(bào)告是屬于一份：B

　　A. 戰(zhàn)略分析報(bào)告�！　�B. 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告。

　　C. 市場(chǎng)策劃報(bào)告�！　�D. 銷(xiāo)售技巧報(bào)告。

　　3. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司擴(kuò)展后的組織結(jié)構(gòu)屬于：D

　　A. 直線(xiàn)制組織�！　�B. 職能制組織。

　　C. 直線(xiàn)職能制組織。　　D. 矩陣型組織。

　　4. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司設(shè)置和劃分部門(mén)的主要依據(jù)是：B

　　A. 業(yè)務(wù)流程�！　�B. 職能分工。C. 顧客分類(lèi)。　　D. 項(xiàng)目規(guī)模。

　　5. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：B

　　A. 國(guó)發(fā)集團(tuán)公司初不該把網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)公司注冊(cè)為全資子公司，而應(yīng)作為分公司。

　　B. 集團(tuán)公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司缺乏必要的監(jiān)督和控制。

　　C. 吳丹和馬俊各自注冊(cè)公司而成為了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　D. 沒(méi)有形成承攬項(xiàng)目與實(shí)施項(xiàng)目相分離的制衡機(jī)制。