1997 年，空調(diào)行業(yè)廠商關系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價銷售、價格倒掛、沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此，格力公司實行了條形碼制度，限定區(qū)域，不允許跨區(qū)銷售，控制產(chǎn)品流向，對違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁；但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為，使得廠家對產(chǎn)品價格的控制被大大削弱，加上各個一級經(jīng)銷商之間相互爭斗，不僅各商家大傷元氣，也破壞市場秩序，對廠家的信譽產(chǎn)生嚴重的不良影響。正是在這種背景下，格力區(qū)域性銷售公司誕生了。
湖北武漢地處中原，四通八達，容易沖擊全國市場。在這兒，格力有四個經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運”、“國防科工委”和“省五金”，他們都是國有企業(yè)，每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化，加上涼夏低價促銷，四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”瀕于倒閉；“國防科工委”也面臨危機。相比之下，另外兩家好一點，但兩年的價格大戰(zhàn)已令它們元氣大傷，若再斗下去，只能是死路一條。面對如此窘境，廠家簡單的辦法就是廢舊立新。但是，中國的市場很特殊，商家的信譽程度、銷售力量都不是制造商能準確把握的。而且一下更換幾個大的經(jīng)銷商，必然會引起震動，對格力而言未必是件好事。此時，格力產(chǎn)生這樣一個想法：與其控不住價格令廠家、商家和消費者三方都受沖擊，不如將三者利益維系在一起；由格力控股，各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。
在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后，1997年11月28日，第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了，四家經(jīng)銷商各出資160萬元，格力出資200萬元控股。
公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時還經(jīng)營其他品牌，搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運作呢，五個獨立的主體合而為一需要一個磨合的過程，幾位老總原來都是一把手，突然多了個人對自己指手劃腳很不習慣，而相互間的適應和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實現(xiàn)的。但銷售公司的成效還是不錯的，1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達到了5.1億元，而且全部銷在湖北，沒有一臺外流，各家分到的紅利都超過了本錢。
隨后，在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司，到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達到11家。格力的銷售公司重要的作用是管理、控價，有點類似于管理機構(gòu)，它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招；它賺取合理的利潤，它要求商家用服務來占領市場；不投機取巧，不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價格，維護了品牌形象，同時也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。
6、格力公司一級經(jīng)銷商之間的爭斗屬于（ ）。
（A）水平渠道沖突 （B）垂直渠道沖突
（C）多渠道沖突 （D）同渠道沖突
7、該類型的渠道沖突的表現(xiàn)形式主要有（ ）。
（A）跨區(qū)域銷售 （B）壓價銷售
（C）信貸條件不同 （D）進貨價格差異
8、格力公司組建的地區(qū)銷售分公司屬于渠道整合的（ ）趨勢。
（A）集成化 （B）伙伴化
（C）品牌化 （D）扁平化
9、從渠道寬度的角度來講，格力在未組建地區(qū)銷售分公司之前，采用的渠道類型是（ ）。
（A）密集分銷 （B）選擇分銷
（C）分銷 （D）集中分銷
10、在評估分銷渠道績效的各種指標中，重要的指標是（ ）。
（A）經(jīng)濟性指標 （B）控制性指標
（C）適應性指標 （D）集中性指標
案例（3）
北京某電子企業(yè)，擁有職工600多名。20世紀80年代，該廠產(chǎn)品一度暢銷全國，是同行業(yè)里的一家知名企業(yè)，年銷售金屬膜電阻近2000萬元。該廠產(chǎn)品完全按照國際標準生產(chǎn)，質(zhì)量可靠，被當時的電子工業(yè)部評為部級優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，商標被評為商標。
進入20世紀90年代，市場情況發(fā)生了變化。該廠生產(chǎn)的金屬膜電阻因受到南方生產(chǎn)廠商的強烈沖擊，銷售收入一路下滑。該時期金屬膜電阻的銷售量增長緩慢，產(chǎn)品的銷售利潤開始下降，在市場上競爭非常激烈，各種品牌、各種款式的同類產(chǎn)品不斷出現(xiàn)。
為了適應市場情況，該廠對其產(chǎn)品生產(chǎn)線進行了逐步的技術改造，通過生產(chǎn)線的改進來降低生產(chǎn)成本，應對市場上的激烈競爭。
同時為了改進企業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)，該廠從國外引進了先進的實芯電阻生產(chǎn)設備。實芯電阻的技術含量比較高，生產(chǎn)工藝要求也非常高。由于國內(nèi)具備類似生產(chǎn)條件的企業(yè)只有兩家，實芯電阻在市場上供不應求。
為了能夠快速建立知名度，占領市場，同時盡快收回投資，該廠在實芯電阻上市時采取了高價格、高促銷的策略。這一策略使該廠迅速成為市場者。進入21世紀后，實芯電阻逐漸取代了金屬膜電阻的市場地位，消費者對該產(chǎn)品逐漸熟悉，消費習慣也已經(jīng)成熟，因此企業(yè)的銷售量獲得了快速增長。隨著銷售量的增長，該廠的規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品的成本也降低了。但令企業(yè)頭痛的事情也出現(xiàn)了，市場上的競爭者不斷涌現(xiàn)，該廠的又開始為企業(yè)的進一步發(fā)展尋求市場營銷策略的改變。
11、金屬膜電阻在20世紀90年代進入了產(chǎn)品生命周期的（ ）。
（A）介紹期 （B）成長期
（C）成熟期 （D）衰退期
12、對于金屬膜電阻在90年代所處的市場狀況，企業(yè)應該采取的營銷策略是（ ）。
（A）調(diào)整市場 （B）調(diào)整產(chǎn)品
（C）放棄策略 （D）收縮策略
13．該廠在推廣實芯電阻時所采用的營銷策略屬于（ ）。
（A）快速撇脂 （B）改變宣傳重點
（C）快速滲透 （D）改善產(chǎn)品品質(zhì)
14．實芯電阻在21世紀初進入了產(chǎn)品生命周期的（ ）。
（A）介紹期 （B）成長期
（C）成熟期 （D）衰退期
15．21世紀初實芯電阻的市場狀況要求企業(yè)實施的市場營銷策略是（ ）。
（A）緩慢撇脂 （B）尋找新的細分市場
（C）緩慢滲透 （D）適時降價
二、案例分析題(16~18題。每題15分，滿分45分)
16、請結(jié)合案例和所學的知識回答問題。
2001 年，全球十大佳品牌榜首仍是可口可樂，其品牌價值為689.5億美元�？煽诳蓸愤M入中國市場累計50多年，這個有百年歷史的優(yōu)秀企業(yè)憑借原有的效應，通過奉行環(huán)環(huán)相扣的3P原則：“無處不在(Pervasive-ness)”、“心中首選 (Perference)”、“物有所值(Price to value)”，迅速打開了中國市場。1999年，該公司飲料的銷售量為160億標準箱。2000年第四季度在中國的銷售再次大幅增長近25％，并計劃在 2010年之前達到350億標準箱的銷售目標。其獨特的促銷策略主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）廣告宣傳策略
可口可樂在中國的廣告策略，用簡單的話來表達就是：在廣告上必須用消費者明白的方式去溝通。具體是啟用張惠妹、謝霆鋒、伏明霞、張柏芝這些“新人類”做廣告代言人，走“年輕化”路線。由于年輕消費者很容易對所喜好的事物留有深刻的美好印象，好比人們對初戀通常懷有特殊感情，所以可口可樂要做年輕人的“初戀”，只有在一個人很年輕時就 “抓住”他，他才會把你的飲料一直喝下去，形成習慣。
在可口可樂的廣告中，“新星”是可口可樂永恒的題材。先是張惠妹，“雪碧，晶晶亮，透心涼”；然后是新生代偶像謝霆鋒出演的可口可樂數(shù)碼精英總動員，動畫小人一聲“Action”不知觸動了多少年輕人的心，這個廣告帶動國內(nèi)的銷售增長了 24％；2000年末又推出謝霆鋒、林心如、張震岳三人組的“月亮／滑板”篇；2001年春節(jié)到來之際，又推出一款鄉(xiāng)土味濃厚的“泥娃娃阿福賀新年”的廣告，以動畫的形式推廣2.25升的大塑料瓶包裝；這是可口可樂繼“大風車”、“舞龍”廣告之后的第三部專為中國市場推出的“新年賀歲廣告”。緊接著就是跳水明星三屆奧運會冠軍得主、中國跳水皇后伏明霞與可口可樂(中國)飲料有限公司簽約，成為新世紀“雪碧”品牌在中國的第一位廣告代言人，并拍攝了新一輯的廣告片�？煽诳蓸饭窘鼇碓谌蛄ν啤氨镜鼗季S，本地化營銷”的市場策略，調(diào)動運用全球不同市場的資源，使可口可樂品牌散發(fā)多元化的活力，而這種活力的表達就是靠生動的促銷活動來完成的。
（二）銷售促進策略
1997年6月，可口可樂推出了主題為“可口可樂紅色真好玩”的促銷活動。在活動期間，只要購買了“可口可樂”、“雪碧”、“芬達”的促銷包裝品，就會發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標簽上印有紅色的可口可樂、紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12 種不同的圖案，若能對中中獎組合的兩個圖案(紅色可口可樂可以代替任何一種圖案)，就能贏取背包、手表等五款不同獎品，獎品總值超過1 000萬元。整個促銷活動通過報紙、電視、海報、宣傳單、活動熱線、促銷包裝等媒體傳遞出去。這并不是簡單的“起哄”，透過紅得發(fā)燙的市場宣傳，我們可以看出可口可樂公司匠心獨具之處：即通過讓消費者反復感知紅色的概念，從而讓紅色的可口可樂更深人人心。紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12種不同的圖案都是讓人容易產(chǎn)生自然聯(lián)想的紅色事物，紅色意味著熱烈、刺激、喜悅，意味著活力、積極和氣勢，讓你愛上紅色的獎品，讓你尋找紅色的圖案，終是為了讓你愛上紅色的可口可樂。2000年，可口可樂公司在中國內(nèi)地推出了一套十二生肖的易拉罐，據(jù)說是全球首次中國主題的一套紀念品，銷售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國內(nèi)可口可樂產(chǎn)品的外包裝，醉翁之意不在酒，“中國娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個年，更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。
（三）公共關系策略
可口可樂在中國的公關活動一刻都不停歇，從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇，它利用一切可利用的機會提高自己的知名度。但主要的還是運動、運動!可口可樂在中國的運動旋風首先從足球開始�？煽诳蓸繁珖嗄赍\標賽為中國選拔了不少足球尖子，并成為中國青年足球重要的賽事。“可口可樂——臨門一腳”足球培訓班自1986年在中國實施以來，10多年已培訓超過1000多名青少年足球教練，使近一百萬的兒童能得到先進的技術訓練�？煽诳蓸吩趭W運會也是不忘與中國的友誼。例如，1992年可口可樂中國有限公司贊助6名中國選手，參加在西班牙巴塞羅那奧運會前首次舉辦的全球奧運火炬接力長跑活動；1994年，中國冬季奧運會金牌得主王秀麗亦由可口可樂贊助，代表中國在瑞典傳遞奧運圣火；1995年，可口可樂公司三度贊助中國神射手許海峰及12名全國選拔的代表，其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生，參加在美國亞特蘭大奧運會前的火炬接力。
可口可樂是改革開放后第一個進入中國的外企公司之一，那時候不允許打廣告。1984年英國女王訪華，英國電視臺BBC拍了一個記錄片給我國中央電視臺播放。作為外交禮節(jié)，中央電視臺必須播放，但苦于沒錢給BBC，于是找到可口可樂要贊助�？煽诳蓸樊敃r提出了一個贊助條件：在記錄片播放前加播可口可樂的廣告片。這成為新中國電視廣告歷的開篇之筆。
紅色的生命力不斷地催促自己可以奮力向上。同樣，可口可樂在中國也十分關注文化教育事業(yè)。例如，可口可樂積極贊助許多推動教育、扶貧助學的項目，其中以“希望工程”的捐助為顯著。可口可樂公司及中國的裝瓶廠，捐贈200萬美元在數(shù)十個貧困山村共建了50所希望小學和100個希望書庫；幫助300～600名小學生改善了學習環(huán)境；可口可樂公司還捐助500萬元人民幣共10000個獎學金名額，讓貧困的學生可以完成6年的學業(yè)�？煽诳蓸吩谖覈�與當?shù)厍嗷鶗�、教委、團委及大學共同挑選一些品學兼優(yōu)的特困生，幫助他們解決生活費及學費的壓力，協(xié)助我國培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。這個項目于1997年實行，有1000多名學生受惠。
