紅梅集團的領(lǐng)頭企業(yè)紅梅味精股份有限公司，是中國味精行業(yè)大型骨干企業(yè)。紅梅味精于1962年開始使用“紅梅牌”商標，紅梅味精暢銷國內(nèi)，遠銷三十多個國家和地區(qū)，曾三次榮獲國家質(zhì)量金獎，并在1997年獲國家工商局頒發(fā)的中國馳名商標。2001年被評為中國產(chǎn)品。
紅梅企業(yè)集團中除了紅梅味精股份有限公司之外，還包括紅梅調(diào)味品有限公司、天蔚來飼料有限責任公司、沈陽紅梅盛京酒業(yè)公司、沈陽紅梅集團鑫源有限責任公司等子公司。資產(chǎn)總值5億元，固定資產(chǎn)3.5億元。員工人數(shù)2600人，其中科研人員占總?cè)藬?shù)的21％。
像很多大的企業(yè)的發(fā)展史一樣，紅梅也是從產(chǎn)品經(jīng)營階段，走向資本運營階段，再到現(xiàn)在的品牌經(jīng)營階段，這樣一步一步走過來的。作為品牌經(jīng)營的重要手段，信息技術(shù)被提到了絕對的高度。紅梅從自身的業(yè)務(wù)特點出發(fā)，選擇了分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，開始整合銷售業(yè)務(wù)流程，建立集中式管理信息系統(tǒng)，從而將各事業(yè)部、子公司、經(jīng)銷商、各級代理、各個商品倉庫的庫存有機地、暢通地銜接起來，以達到與市場的“絕對親密接觸”。
做一件事情并非總能一帆風順，尤其是對于投資巨大的信息建設(shè)的項目來說，成功和困難總是結(jié)伴而來。
第握手，不歡而散
沈陽是遼寧省乃至全國工業(yè)化和信息化早的城市之一，早在20世紀70年代，沈陽就有企業(yè)開始利用信息化技術(shù)了。紅梅集團也從1992年開始，嘗試著踏上了信息化道路。
但是與其他大張旗鼓搞信息化、上ERP的企業(yè)不同，紅梅的步伐比較謹慎，用紅梅老總的話說就是“小步快跑”。踏實穩(wěn)重的態(tài)度加上適當?shù)耐度�，小試牛刀的紅梅很快就嘗到了信息化的甜頭。
紅梅從1993年開始財會電算化的嘗試，采用了國內(nèi)一家知名軟件公司的財務(wù)軟件。初的DOC版只能限于處理財務(wù)的核算，后來該公司的基于Windows平臺的財務(wù)軟件推出以后，情況有了一定的改觀，但企業(yè)本身的管理水平并沒有多大提高。
1999年，紅梅根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，將原來的賬務(wù)處理軟件升級為企業(yè)級財務(wù)及管理軟件，把供應(yīng)、銷售財務(wù)、勞動人事等業(yè)務(wù)統(tǒng)一在以財務(wù)管理為中心的管理體系中。這是紅梅實施財務(wù)軟件之后比較大的改動，不僅僅作為軟件的升級或應(yīng)用范圍的拓寬，而是作為企業(yè)的再造工程來做。
從試運行到正式運行期間，在軟件公司的指導和配合下，紅梅做出了一個全面具體的初始化方案。在自身組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)之上，充分考慮軟件特點和各方面因素，力爭使初始化方案做到“準備充分，盡善盡美”，為以后的核算和管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。
紅梅集團通過實施企業(yè)級財務(wù)及管理軟件，初步建立了自己的供應(yīng)鏈管理模式。在集團內(nèi)部，各部門以集團為核心同步協(xié)調(diào)地工作；在集團外部，則充分利用自身擁有的供應(yīng)商、客戶資源，密切配合，共同面向市場，為集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動起到了十分重要的作用。雖然當時使用的財務(wù)軟件系統(tǒng)給紅梅帶來了不小的收益，使企業(yè)的生產(chǎn)成本降低了很多，但是終紅梅還是跟第信息化不歡而散。
紅梅集團財務(wù)部長曾彥告訴記者，隨著集團業(yè)務(wù)的發(fā)展和自身在企業(yè)信息化方面經(jīng)驗的累積，原有的軟件已不能滿足其日益增長的業(yè)務(wù)需求，并且軟件的某些功能也不太適用。“我們是在用部門級的軟件，做企業(yè)級的管理工作”，再加之軟件應(yīng)用中出現(xiàn)的很多問題，如系統(tǒng)不太穩(wěn)定，對網(wǎng)絡(luò)和其他硬件的要求比較高，一旦網(wǎng)絡(luò)堵塞，系統(tǒng)數(shù)據(jù)的出錯率就會很高。另外，在業(yè)務(wù)的處理上也不夠靈活，特別是倉庫管理這一塊。
種種問題無法得到及時解決，迫使在信息化歷程中漸漸成熟起來的紅梅人開始了新的選擇。然而，換新的軟件系統(tǒng)是要冒很大風險的，不僅大量的歷史數(shù)據(jù)都會丟失，更嚴重的是不知道這次大換血能否給紅梅帶來新的氣象。
但是，企業(yè)的信息化已經(jīng)遇到了瓶頸，如果不換，企業(yè)的維持倒還能維持，但是要想再有多大的發(fā)展就很難說了。于是，富有魄力的紅梅領(lǐng)導拍板：換！
這時，一只翩翩飛舞的“蝴蝶”——金蝶，落到了紅梅的枝頭。
梅開二度，絕處逢生
紅梅做了半年多的測試，把金蝶的K/3 ERP和原來供應(yīng)商的那套軟件系統(tǒng)同時運行一段時間來比較兩個系統(tǒng)的性能及速度，同時作對比的還有其他幾套軟件。金蝶K/3 ERP功能設(shè)計完善而富有個性化，用戶可以根據(jù)自身特點選擇不同的路徑編制主生產(chǎn)計劃（MPS）、物料需求計劃（MRP）及能力需求計劃（CRP）等。在車間管理模塊中同時提供適應(yīng)靈活管理的配套領(lǐng)料、工序管理、生產(chǎn)進度明細跟蹤和在制品管理等特色功能。
正是由于K/3ERP系統(tǒng)在制造模塊方面靈活與集成兼?zhèn)涞奶匦�，使得其�?yīng)用首先克服了軟件本身構(gòu)架的限制，同時兼顧了實施的靈活性。紅梅發(fā)現(xiàn)金蝶K/3 ERP從應(yīng)用效果、操作靈活度、難易程度、對人員的水平要求等各方面都比較符合企業(yè)的管理現(xiàn)狀。金蝶終勝出。
對于金蝶的勝出，作為紅梅項目負責人的陳建南自有一番經(jīng)驗之談。對于企業(yè)來說，企業(yè)的管理人員觀念要更新，沒有高層領(lǐng)導的支持和重視，單純一套軟件的使用不會獲得成功；企業(yè)規(guī)章制度要更新，在實施ERP的同時，紅梅對以往的制度做了與軟件相對應(yīng)的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)椖康膶嵤┢鸬酵苿幼饔茫粚嵤┻^程中應(yīng)重視培訓，從紅梅項目實施開始到后期，相應(yīng)的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行了系統(tǒng)性的培訓。
