BenQ 的答案是「先見之明」及「信守承諾」。BenQ 從組織文化方面培養(yǎng)這兩項特質(zhì)，也將之落實到銷售、生產(chǎn)和研發(fā)活動當(dāng)中。在生產(chǎn)制造和零件取得方面，BenQ 強(qiáng)調(diào)高效率的供應(yīng)鏈與高水平的生產(chǎn)線，將生產(chǎn)總額極大化，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在零件的配置上，BenQ 長期投資于上游零組件廠商，對主要零組件的掌控有極大的彈性，確保相關(guān)零件短缺時仍有競爭優(yōu)勢。
一、BenQ的電子采購和VMI管理
在中國新的競爭環(huán)境下，企業(yè)間的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)間單打獨(dú)斗的競爭，而是同行業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭。面對要求快速響應(yīng)的用戶需求，BenQ在整個的供應(yīng)鏈管理上、產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)上是如何完成的呢？在供應(yīng)鏈的管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動都應(yīng)該是同步進(jìn)行的。傳統(tǒng)的分銷與庫存管理模式由于供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，使供應(yīng)商無法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求，此模式愈來愈凸顯其限制，也逐漸地成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。面對這種情況，BenQ是如何一舉突破企業(yè)成長的屏蔽，完成企業(yè)E化的呢？
（一）電子采購系統(tǒng)降低明基交易成本
明基集團(tuán)是一個快速成長的制造型企業(yè)，短短的幾年時間就成長為同行企業(yè)中的佼佼者，這與明基集團(tuán)良好的組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理方式是分不開的。就明基企業(yè)運(yùn)作中的庫存管理來說，就曾經(jīng)是明基發(fā)展上的一個障礙，如何做到“零物料”的管理曾經(jīng)一直困繞著企業(yè)的管理者。而現(xiàn)在的明基基本上做到了把整個采購的環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，分布出去。明基在最初的物料采購是由電話完成的，導(dǎo)致了送料時間的延遲，直接影響著整個企業(yè)的生產(chǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)周期增長，成本偏高，形成了集團(tuán)繼續(xù)發(fā)展上的“瓶頸”；于是明基內(nèi)部決定采用第二種方式來改善這種不正常的狀況。明基是如何完成的呢？首先從明基的定貨方式說起。早期明基采用電話方式和供應(yīng)商聯(lián)系，不斷地打電話，和供應(yīng)商溝通，這樣勢必造成很高的交易成本。于是明基開始思考如何去降低這個交易成本，經(jīng)過一段時間的研究，明基發(fā)現(xiàn)采用電子采購系統(tǒng)一切的問題都可以迎韌而解。通過采用電子訂單的訂貨方式實現(xiàn)，和供應(yīng)商建立網(wǎng)絡(luò)上的物料交易，完成交易動作。這個階段在2000年明基建立完成。
電子采購是怎樣的一個流程呢？明基是這樣做的，明基集團(tuán)把他的訂單放到網(wǎng)站上，供應(yīng)商登錄到明基的網(wǎng)站，看到明基將會有這樣的一筆訂單產(chǎn)生，供應(yīng)商就會由外圍的庫存數(shù)量多少進(jìn)行比較；另一個方面供應(yīng)商可透過訂單了解到，明基今天接受的采購單，大概交貨期是什么時候，供應(yīng)商可以相對地完成預(yù)計、準(zhǔn)備工作，即完成了CONFORM的動作。另一方面從供應(yīng)商的角度考慮，供應(yīng)商在送物料之前，他已經(jīng)做了一些相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，比如說倉庫的準(zhǔn)備、一些報關(guān)關(guān)務(wù)的準(zhǔn)備，他都可以提前的考慮到。供應(yīng)商要做CONFORM的動作告訴需求方需要的物料什么時候可以到達(dá)，提醒明基要做的準(zhǔn)備，這就是眾所周知的網(wǎng)絡(luò)電子訂單系統(tǒng)， E-FORMOUM完成的就是整個的電子采購過程。
�。ǘ┟骰腣MI管理
作為制造型企業(yè)，先做電子采購，是企業(yè)成長過程中必須要走的步驟。在明基已經(jīng)習(xí)慣了用電子化方式做采購以后，明基就開始實行VMI供應(yīng)商管理庫存的管理。所以明基以自己的經(jīng)驗來說，只有各企業(yè)習(xí)慣了網(wǎng)絡(luò)方式的業(yè)務(wù)交易，企業(yè)才會想在管理上做一個更深層次的運(yùn)作，實現(xiàn)VMI管理。明基就實現(xiàn)了整個存貨的全部管理都交給供應(yīng)商，即明基在做的INFORMANCE系統(tǒng)上，加上存貨的作業(yè)管理。明基是這樣完成的，首先明基把一些企業(yè)的物料消耗狀況發(fā)布到網(wǎng)站上，讓供應(yīng)商來管理明基的庫存，完成明基系統(tǒng)的RUN的動作。讓供應(yīng)商看明基應(yīng)該在哪個時間點(diǎn)上貨，這樣就可以轉(zhuǎn)換到一個PERIVMI。最早明基是由自己下單子給供應(yīng)商，告訴供應(yīng)商明基需要多少貨，而現(xiàn)在是明基告訴供應(yīng)商，現(xiàn)在已用掉了多少物料，讓供應(yīng)商知道倉庫中還剩下多少物料，他就知道自己應(yīng)該準(zhǔn)備多少貨。在以前如果明基下單子給供應(yīng)商，明基本身就要備貨，現(xiàn)在就完全地解決了這樣的問題。
生產(chǎn)方備貨主要有兩個原因，一個是生產(chǎn)方本身的了解不夠，怕供應(yīng)商交貨不及時；另一個是防止客戶訂單的變化，以免造成市場反映的不及時。因為有可能會出現(xiàn)客戶忽然性訂單數(shù)量的修改，使得生產(chǎn)方的物料不能及時發(fā)生反映。在這種狀況下生產(chǎn)商要考慮備庫存適應(yīng)客戶的變化。同樣道理，對上游的供應(yīng)商來說明基現(xiàn)在就是他的客戶，他要考慮的問題和明基考慮的出發(fā)點(diǎn)是相同的。例如，突然訂單產(chǎn)生影響到他的物料儲備上。這樣供應(yīng)商也要采購一定數(shù)量的物料，也要備庫存。這樣整個供應(yīng)鏈上每個企業(yè)都在備庫存，目的是一致的，就是為了防止一些不安全的因素的發(fā)生。
但是如果說今天信息實現(xiàn)全部透明化以后，明基就可以把兩個層次合并到一個層次。制造廠家就會發(fā)現(xiàn)，其實明基的這個存貨完全是供應(yīng)商的，即完全由供應(yīng)商來幫明基做存貨管理。供應(yīng)商做制造商的庫存管理的話，他的信息來源就是作為制造商的一些實際物料消耗信息。所以物料的供應(yīng)對生產(chǎn)商來講，生產(chǎn)商的存貨就是供應(yīng)商的。對原物料的供應(yīng)商來講，他所看到的僅僅是兩個倉庫，一個在他這邊，另一個在制造商這邊。所以說供應(yīng)商還會備貨，也就是在你這邊備貨，明基自己的生產(chǎn)制造部門的貨物就會相對的減少。明基給供應(yīng)商的是原物料的實際消耗狀況，銷售的情況。當(dāng)然，要想實現(xiàn)這個過程講求的是信息的透明度，如果說信息不透明的，供應(yīng)商是沒辦法備貨的�，F(xiàn)在比以前更加了解原物料的消耗情況，在某種情況下，可以實現(xiàn)讓原物料的供應(yīng)商，成為原物料的采購商，把原物料的采購轉(zhuǎn)移到他那里，那就是你的采購部門。
