請經(jīng)銷商入甕的“朱氏三問”
只管送貨，不懂管理和經(jīng)營，企業(yè)今后發(fā)展怎么辦？
現(xiàn)在手里有幾個暢銷商品代理權，但代理權沒有了，出路在哪里？
現(xiàn)在擁有一些網(wǎng)絡，但被大商超吃掉后，怎么辦？
在朱躍明看來企業(yè)的發(fā)展大致有四個利基點：人、品牌、網(wǎng)絡、資本，浙江商源想做個“娘舅”，把他們都撮合起來，作為公司所有者的他需要用更加專業(yè)的手段來經(jīng)營這四大重要的利基點。2003年5月，朱躍明在自己的經(jīng)銷代理公司浙江商源食品飲料有限公司之外，成立了一家投資公司———浙江中商投資公司。朱躍明認為投資公司就是用資本來整合人、品牌、網(wǎng)絡的；他認為所有商業(yè)合作的前提，就是互相信任，有了資本的介入，互相信任才有利益的鋪墊，才有更加現(xiàn)實的意義。
共榮圈
事實上，浙江當?shù)睾芏嗄戤a(chǎn)值在千萬左右的渴望進一步發(fā)展的中下游經(jīng)銷商都接受過朱躍明的幫助。商源提倡的“共好”在這個圈子里是相當知名的。所謂“共好”，即下游經(jīng)銷商有困難，浙江商源都會經(jīng)過研究分析后給予各種協(xié)助，當然包括資金投入。
下游經(jīng)銷商在發(fā)展過程中，應對著巨大的終端服務成本，有著很大的資金缺口。2001年開始，在與供應商、經(jīng)銷商資本合作上進行有益的嘗試時，浙江商源就開始給下游經(jīng)銷商提供“融資”了。中商投資的成立將這樣的行動規(guī)范化了。
寧波華夏和金華新雙友這樣的公司正是商源與下游經(jīng)銷商合資而成，商源都是控股方。商源與金華、寧波地區(qū)經(jīng)銷商所組建的合資公司，不僅為商源擴展了疆土，也為這些經(jīng)銷商帶來了前所未有的發(fā)展。在寧波，與商源合作的兩家經(jīng)銷商原來在本地只是排在前五位的企業(yè)，兩家年營業(yè)額不過3000萬，合作一年后，合資公司的營業(yè)額達到了7000萬。網(wǎng)絡資源的不斷對接和擴張，使得商源的產(chǎn)品也沖破了杭州的地域限制。
同時在共好的旗幟下，商源的還自建培訓體系，為這些商業(yè)伙伴做培訓。
在分銷渠道專家尚陽看來，浙江商源不僅直接控制終端，發(fā)展地級經(jīng)銷商，同時進行投資控股，通過資本運營加深與下級經(jīng)銷商的合作，加強了基礎建設。
朱躍明計劃里資金鋪墊的第二個平臺就是與供應商的合作方案：利用浙江商源的強勢地位輔助有潛力的供應商成長，中商投資就順理成章地成為尋找這類目標的“星探”。
中商投資初的目標是鎖定那些擁有好產(chǎn)品，但市場推廣、品牌塑造能力差的廠家。找到目標后，其母公司浙江商源第一步則要努力成為該廠家的銷售公司，全權負責所有營銷工作，或是與廠家成立合資公司或專門的事業(yè)部；后往往則由中商投資直接參股該公司，介入到全面的經(jīng)營中。浙江新天葡萄酒業(yè)銷售有限公司，是商源與廠家合資的公司，商源是控股方。在運營品牌的過程中，廠家有很多資源都是可以為新的合資公司所用的，廠家也會派遣相應人員來配合工作。
不過，在與供應商合作時，浙江商源堅持擁有自己獨特的產(chǎn)品標識和副品牌。浙江商源的產(chǎn)品研發(fā)設計部門承擔了大部分銷售品牌的外盒、外箱、瓶子等包裝設計職能，如此一來，浙江商源在培養(yǎng)其他品牌的同時，打造一個屬于自己的服務品牌，進而擺脫傳統(tǒng)經(jīng)銷商被產(chǎn)品控制的命運。
分銷渠道專家尚陽這樣評價浙江商源的策略：好的廠家都愿意讓好的經(jīng)銷商代理他的產(chǎn)品，浙江商源在代理好的產(chǎn)品時，相當于營銷公司的角色，為產(chǎn)品進行營銷代理。另外，商源自己貼標，控制了品牌。
資本家
朱躍明的眼光沒有局限于浙江地區(qū)�？鐓^(qū)域平行擴展網(wǎng)絡通路，他還是用了資本這一招。
繼與浙中重鎮(zhèn)金華和寧波的經(jīng)銷商建立了深度合作關系后，華東各地都有浙江商源的合作伙伴了，浙江商源正在研究進行深度合作的可能性。2003年，浙江商源與金華、寧波地區(qū)的經(jīng)銷商合作，將網(wǎng)絡擴展到整個浙江省。2004年，又通過合資手段，將浙江商源的網(wǎng)絡擴展到了華東地區(qū)。
經(jīng)銷代理企業(yè)往往由于地緣優(yōu)勢和多年的耕作，積累了雄厚的地域資源，因而成為區(qū)域強勢經(jīng)銷企業(yè)，但這一點反過來又限制了這些區(qū)域強勢經(jīng)銷企業(yè)跨區(qū)域的發(fā)展。
在朱躍明與幾家上海經(jīng)銷商談合作之前，這些經(jīng)銷商仰仗自己手中的網(wǎng)絡資源毫無危機感，但朱躍明向他們提出了幾個問題，一下子打動了他們：作為一個傳統(tǒng)經(jīng)銷商只管送送貨，在企業(yè)管理和經(jīng)營上綜合能力欠缺，企業(yè)今后的發(fā)展怎么辦？現(xiàn)在手里有幾個暢銷品種的代理權，“靠山吃山”，代理權沒有了怎么辦？現(xiàn)在擁有一些網(wǎng)絡資源，但被大商超的勢力吃掉了怎么辦？
依照這些經(jīng)銷商當時的情形，要進一步發(fā)展是非常難的，他們一定需要借助一點外力，才能真正成長為當?shù)氐膹妱萜髽I(yè)。如果與浙江商源合資，他們將依托浙江商源成型的經(jīng)營管理系統(tǒng)，資金實力更強大，能得到更大的發(fā)展、更強勢的地位和更多的利潤。深度合作中，資本是一項很重要的融合劑。
經(jīng)過充分調研和協(xié)商，朱躍明選擇了一些和自己理念相通、認識和目標一致、都有很強的行動能力、都能有很好執(zhí)行力的經(jīng)銷商，形成后的資本合作。與外地經(jīng)銷商合資形成的公司都是股份制，浙江商源采用資本注入、管理跟進、服務配套、文化共享的形式進行合資。因為當?shù)亟?jīng)銷商更了解當?shù)厥袌鰧嶋H情況，公司仍由他們來主導經(jīng)營，而商源的大平臺———企劃、培訓、信息等都是共享的。除了財務監(jiān)督人員外，浙江商源很少干涉經(jīng)銷商的經(jīng)營活動；但是當他們需要浙江商源的資源時，商源會馬上派人員介入。
目前，在中國本土流通領域，許多經(jīng)銷商都想實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營，但往往會采用產(chǎn)品代理、組織聯(lián)盟等以簡單契約來維持的松散型、半緊密型的合作，在不同個體利益的沖突下，合作平衡很容易被打破。在這一點上，朱躍明顯然棋高一招，用資本這個有效的手段將個體利益變成了集體利益，合作牢不可破。
浙江商源扶持廠家的品牌提升到暢銷品牌，自己的產(chǎn)品利潤就得以更多保證；扶持經(jīng)銷商成長為當?shù)貎?yōu)勢企業(yè)，浙江商源的共好文化得以推廣，也擁有了更強的網(wǎng)絡，也帶來了更大的銷售量和更大的市場份額。浙江商源為廠家提供一個更快、更大、更有效率的品牌推廣平臺，為經(jīng)銷商提供一個更快、更易、更有利潤保證的服務平臺，本身也一起發(fā)展、一起成功、一起獲利。
經(jīng)常與三菱、伊藤忠等大型商社打交道，朱躍明悟出了一個道理：日本企業(yè)經(jīng)營企業(yè)是在走圍棋，講究的是布局，追求的是合作。浙江商源現(xiàn)在也要做這樣一個布局者、合作者。
隨著經(jīng)銷商競爭環(huán)境的變化，經(jīng)營方法和理念也不得不變革，這就要求經(jīng)銷商必須從“坐商”及時轉換到“行商”，從“行商”發(fā)展到“智商”。
現(xiàn)在，商源浙江中心城市網(wǎng)絡已經(jīng)形成規(guī)模，并向下延伸到二級城市，形成了浙江大網(wǎng)絡；浙江大網(wǎng)絡和福建、上海、江蘇的網(wǎng)絡拼接成了華東大網(wǎng)，朱躍明期望商源終能形成全國大網(wǎng)，形成民族商業(yè)企業(yè)大網(wǎng)，來抵御跨國流通巨頭的沖擊。不過資本的游戲不是誰都能玩得轉的，浙江商源的“共好”理念能否吸引更多供應商、更多經(jīng)銷商，打造真正意義上的超級供應鏈？
