近幾年來，我公司在引入現(xiàn)代物流管理理念、加強物流管理、降低企業(yè)成本方面，進(jìn)行了有益的探索。根據(jù)魯抗的實際情況，我們主要采取“抓兩頭（供和銷）、促中間”的方式，優(yōu)化企業(yè)物流管理。在物資供應(yīng)方面，推行采購招標(biāo)制，實行車輛運營改革，在倉庫管理方面實行庫存限額制度，清理倉庫、壓縮庫存，以市場需求為導(dǎo)向，組織小品種、多批量生產(chǎn)，優(yōu)化了企業(yè)物流管理。通過優(yōu)化物流管理，有效地提高資金利用效率，減少資金浪費，降低產(chǎn)品成本，取得了明顯效果。
一、推行采購招標(biāo)制，優(yōu)化企業(yè)物資供應(yīng)渠道
隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。而企業(yè)的競爭，很大程度上是成本的競爭，隨著市場國際化的形成和高新技術(shù)、裝備的引進(jìn)，生產(chǎn)領(lǐng)域降低成本的空間逐步縮小，生產(chǎn)成本呈現(xiàn)剛性化趨勢，從而使非生產(chǎn)領(lǐng)域的成本潛力越來越受到企業(yè)的重視。同時，買方市場的形成，社會物資的供大于求，為企業(yè)順利推行物資采購招標(biāo)制，提供了良好的外部條件。在這種情況下，公司果斷決定在物資采購系統(tǒng)實行新的物資招標(biāo)管理模式，改革原物資供應(yīng)體系。
�。ㄒ唬┙⒄袠�(biāo)管理體系，積極穩(wěn)妥地推行物資采購招標(biāo)制。為積極穩(wěn)妥、保質(zhì)保量地做好物資招標(biāo)工作，我們對各子公司現(xiàn)有的幾百家供應(yīng)廠商和幾千種物品的供應(yīng)情況進(jìn)行了摸底排查，并組織起草《招標(biāo)采購管理程序》、《物資采購管理規(guī)定》、《物資采購價格管理辦法》等文件，成立了物資采購招標(biāo)委員會及價格審計委員會，建立健全了制度和組織保障。
1999年8月份，集團(tuán)公司根據(jù)近一年來招標(biāo)體系運行中發(fā)現(xiàn)的問題，學(xué)習(xí)借鑒濰坊亞星集團(tuán)購銷比價管理經(jīng)驗，成立了集團(tuán)公司價格審定委員會，同時在經(jīng)營部設(shè)立了專門的價格管理機構(gòu)———物價科，進(jìn)一步優(yōu)化了整個招標(biāo)管理體系。
按照確定的物資采購招標(biāo)原則和指導(dǎo)思想，集團(tuán)公司積極穩(wěn)妥地開始實施采購招標(biāo)工作，從1998年底開始先后組織了兩期1999年度的物資采購招標(biāo)工作，確定了96種大宗原料、103種包裝材料、248種消耗材料的中標(biāo)單位，中標(biāo)價格比招標(biāo)前下降近10％左右，有效地降低了采購成本，優(yōu)化了采購渠道。據(jù)統(tǒng)計，1999年全年采購成本比1998年同期下降2063萬元，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。
1999年12月份，集團(tuán)公司在總結(jié)去年招標(biāo)體系成功運行的基礎(chǔ)上，對2000年度生產(chǎn)經(jīng)營物資進(jìn)行了公開招標(biāo)。共將化工、糧燃、包材、設(shè)備備件及四大類916個品種列入招標(biāo)范圍，使招標(biāo)品種進(jìn)一步擴大，共有660個廠家和商家參加競標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計，招標(biāo)價格比1999年平均下降10％左右，預(yù)計今年可降低采購成本達(dá)3500萬元以上。
�。ǘ┎粩嗵剿�，確保招標(biāo)體系高效運行。推行采購招標(biāo)制度，是企業(yè)為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對物資供應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行的一項重大改革，要做好這項工作，必須加強管理體系建設(shè)，并確保管理體系的高效運行，這是新管理模式成功的關(guān)鍵。在這方面，我們做了積極的探索。
目前，集團(tuán)公司已初步形成較有魯抗特色的招標(biāo)管理體系，即“223”模式，兩個委員會：價格審定委員會和采購招標(biāo)委員會；兩個管理文件：《集團(tuán)公司購銷價格管理條例》、《物資定點采購管理辦法》；三項基本制度：集團(tuán)和子公司兩級檢查制度、中標(biāo)方動態(tài)管理制度、價格通報制度。
通過兩個委員會（價格審定委員會和采購招標(biāo)委員會）制訂政策、確定廠家、審定限價，由物價科以2個管理文件為基本依據(jù)，具體檢查督促落實，保證三項制度的形成和完善。這種管理模式對降低采購成本、鞏固和擴大招標(biāo)成果起到了較好的保證作用。
1．為保證新管理模式的高效運行，集團(tuán)公司每月組織對各子公司招標(biāo)制度執(zhí)行情況的專項檢查。1999年，經(jīng)營部物價科會同審計、紀(jì)委、財務(wù)公司共開展專項檢查8次，編發(fā)檢查通報8次，對從非中標(biāo)單位采購或超限價采購的單位和人員，及時進(jìn)行了處理。通過檢查督促，使大家對這項新的管理工作逐步熟悉，并在實際工作中按規(guī)操作。
2．加強教育培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)。新體制要取得成效，必須重視轉(zhuǎn)變基層業(yè)務(wù)人員的思想觀念。物資采購人員在計劃經(jīng)濟(jì)時期有不管價格高低、能保證生產(chǎn)需要就是成績的思想，而市場相對過剩時期必須樹立既要采購質(zhì)優(yōu)價廉的原材料，又要盡量降低交易成本的觀念。為促進(jìn)業(yè)務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營部專門組織了以招標(biāo)管理為主要內(nèi)容的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，編印了招標(biāo)工作宣傳提綱，進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)人員對新管理模式的認(rèn)可和配合，提高業(yè)務(wù)人員對制度的理解。同時，為加強采購業(yè)務(wù)人員管理，經(jīng)營部組織建立了《經(jīng)營人員業(yè)績考核檔案》，將招標(biāo)管理有關(guān)內(nèi)容納入業(yè)績考核范圍，有效地促進(jìn)了這項工作的開展。
二、實行車輛運營制度改革，減低企業(yè)運輸費用
企業(yè)內(nèi)部車輛的運輸能力在計劃經(jīng)濟(jì)時期對生產(chǎn)物資的及時供應(yīng)起到了較好的保障作用，但在目前已明顯不適應(yīng)客觀形勢的需要，自備車輛運行費用高、駕駛員積極性不大的弊端越來越突出。據(jù)統(tǒng)計，1998年企業(yè)自備車輛運輸，包括駕駛員工資獎金及其它費用，物資公司在0．71元／噸公里，銷售公司在0．66元／噸公里，明顯高于社會車輛的運輸費用。全年運輸需求約在1000萬噸公里左右。
1999年3月份，公司按照社會化分工的要求，積極進(jìn)行自備車輛運營制度改革。成立了車輛運營制度領(lǐng)導(dǎo)小組，組織人員向有關(guān)單位學(xué)習(xí)，并按照企業(yè)實際，起草了具體的操作程序和原則，組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)、討論，統(tǒng)一認(rèn)識。然后，聘請中介機構(gòu)對企業(yè)車輛進(jìn)行評估，按照評估后的價值，向企業(yè)員工（本車駕駛員優(yōu)先）進(jìn)行拍賣；對不足車輛能力，向社會運輸單位公開招標(biāo)，確定中標(biāo)單位和中標(biāo)價格。
內(nèi)部車輛拍賣后，所有權(quán)屬企業(yè)所有，但車輛經(jīng)營歸個人所有，車輛維修等費用全部由駕駛員承擔(dān)，企業(yè)只按照確定的價格與駕駛員結(jié)算，駕駛員的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等款項，由企業(yè)在結(jié)算運費時代為扣除，統(tǒng)一上交有關(guān)部門。這項舉措，極大地調(diào)動了駕駛員的出車積極性，出車率明顯提高，大大減少了外部用車量，1999年全年節(jié)約運輸費用達(dá)300余萬元。
三、清理倉庫，降低庫存，提高資金的運行效率
在計劃經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)習(xí)慣于大品種、大批量組織生產(chǎn)，并把倉庫貯備作為一項重要管理內(nèi)容，倉庫重復(fù)設(shè)置，庫存嚴(yán)重積壓，這種做法，在目前的經(jīng)濟(jì)形勢下已明顯不適應(yīng)，利用社會化物流手段，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部倉庫管理，已成為急需解決的問題。在這方面，魯抗集團(tuán)主要采取了以下措施：
（一）清理倉庫，壓縮庫存。公司下決心進(jìn)行倉庫的清理整頓工作。為防止倉庫設(shè)置的重復(fù)出現(xiàn)，自1999年下半年起，公司專門開展了“拆廟、趕和尚”的治理活動，要求工段、班組級倉庫一律清除，人員一律分流，凡拖而不辦者，由集團(tuán)公司給予單位負(fù)責(zé)人處理。
據(jù)統(tǒng)計，這次清理活動，共分流專職保管員8名，清理倉庫36處，退庫設(shè)備198臺，備件27348件，合計價值390萬元，其中設(shè)備備件234萬元，五金材料155萬元，部分物資及時用于子公司的工程項目，為企業(yè)節(jié)約了大量資金。
（二）限庫壓產(chǎn)，減少產(chǎn)成品庫存資金占壓。為防止產(chǎn)銷脫節(jié)，減少產(chǎn)成品資金占壓，集團(tuán)公司每月召開產(chǎn)銷銜接會，根據(jù)市場銷售情況，安排產(chǎn)品的月度生產(chǎn)計劃，對庫存數(shù)量超過一月銷售量的產(chǎn)品一律停產(chǎn)，防止產(chǎn)成品庫存增加。
�。ㄈ⿲嵭袔齑嫦揞~制。在企業(yè)供應(yīng)部門，我們也發(fā)現(xiàn)，采購部門為了圖方便、圖省事，以保證生產(chǎn)供應(yīng)為名，大批量采購、貯備物資，物資庫存普通在一個半月左右，少量物資貯備在兩個月左右，極少數(shù)物資存在著長期備而不用的現(xiàn)象，造成庫存資金的嚴(yán)重積壓。為此，集團(tuán)公司先后下發(fā)了《關(guān)于公布包裝材料各品種高庫存限額的通知》、《關(guān)于公布原輔材料各品種高庫存限額的通知》。規(guī)定，根據(jù)月度生產(chǎn)計劃，包裝材料和原輔材料的物資貯備原則上不得超過半個月，凡采購物資超過規(guī)定庫存定額者，一律視情節(jié)輕重給予過失處理。為保證文件的執(zhí)行，集團(tuán)公司還定期組織企管、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等部門，定期進(jìn)行文件執(zhí)行情況檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，使倉庫庫存由原來的一個半月降至半個月以下，一項就節(jié)約庫存資金近4000萬元。
（四）適應(yīng)市場，變套餐為點菜，組織小品種、多批量生產(chǎn)。在以往的生產(chǎn)組織中，往往忽視市場需求，習(xí)慣于大品種、大批量生產(chǎn)，認(rèn)為小品種生產(chǎn)組織困難，利潤小，造成供過于求的產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，市場需求的產(chǎn)品卻供應(yīng)不上。為此，集團(tuán)公司提出，要適應(yīng)市場的要求，改變生產(chǎn)組織方式，變套餐為點菜，組織小品種、多批量生產(chǎn)，并下發(fā)了《關(guān)于組織小品種、多批量生產(chǎn)的通知》，同時，專門成立了小品種、多批量生產(chǎn)基地，1999年，鹽酸大觀霉素針、出口鏈霉素針、阿莫西林顆粒劑、頭孢氨芐顆粒劑的生產(chǎn)，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，其中，鹽酸大觀霉素針年銷售量180萬支，盈利1600萬元，超過了5億支青霉素針的盈利水平。
四、下步工作思路和重點
省、市經(jīng)貿(mào)委將我公司列為優(yōu)化企業(yè)物流工程的試點企業(yè)，是對我們的信任和鞭策，也是對我們工作的促進(jìn)，我們決心以此為動力，認(rèn)真總結(jié)前段工作的經(jīng)驗和不足，并結(jié)合企業(yè)自身的情況，深入扎實地開展企業(yè)物流管理工作。
（一）認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代物流管理知識，提高思想認(rèn)識，從加強和改善企業(yè)現(xiàn)代化管理、增強企業(yè)市場競爭能力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的高度，結(jié)合自身的特點，積極穩(wěn)妥地做好物流改革的探索和完善工作。
�。ǘ┰诳偨Y(jié)前段物資采購招標(biāo)工作的基礎(chǔ)上，根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委《關(guān)于國有企業(yè)物資采購管理暫行辦法》的文件要求，組織修訂和完善各項管理制度，加強對工作的檢查和監(jiān)督，努力使物資采購招標(biāo)工作達(dá)到規(guī)范化、制度化的要求。
（三）積極推進(jìn)企業(yè)自備運輸車輛管理體制的步伐，在試點的基礎(chǔ)上不斷完善，把工作引向深入。以降低運輸成本費用為目的，把改革內(nèi)部運輸體制同建立社會化物流服務(wù)體系結(jié)合起來，充分利用社會綜合運輸網(wǎng)絡(luò)和社會運力，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作服務(wù)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
