1. 由于DVD產(chǎn)品的問世，使得市場前景比較好的VCD在短時間內(nèi)被淘汰。根據(jù)PEST分析，導(dǎo)致該現(xiàn)象產(chǎn)生的宏觀環(huán)境因素是（ �。�
A、政治和法律因素
B、社會和文化因素
C、技術(shù)因素
D、經(jīng)濟因素
2. 下列不屬于組織架構(gòu)設(shè)計與運行中需關(guān)注的主要風(fēng)險的是（ �。�
A、缺乏對員工的風(fēng)險教育
B、治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)
C、缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力
D、權(quán)責(zé)分配不合理
3. 麗島實業(yè)是香港一家餐飲企業(yè)集團，大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫
在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實業(yè)工作了一段時間，蔡大福遂任命蔡家倫為麗島實業(yè)
的總經(jīng)理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場情況。研究表明，麗島實
業(yè)面臨的環(huán)境開始發(fā)生了一些變化，雖然公司目前尚未受到影響，但為保持并提高盈利能力，
麗島實業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。根據(jù)以上信息可以判斷，蔡家倫選擇的戰(zhàn)略變革時機
為（ �。�。
A、提前性變革
B、反應(yīng)性變革
C、危機性變革
D、滯后性變革
4. 企業(yè)的產(chǎn)能與客戶需求之間的差異會直接導(dǎo)致效率低下。因此企業(yè)的產(chǎn)能計劃就要努力使得這種差異最小化。在下列各項產(chǎn)能計劃類型中，既能降低生產(chǎn)能力過剩的風(fēng)險，也可能導(dǎo)致潛在客戶流失的是（ �。�。
A、人員推銷
B、策略
C、滯后策略
D、匹配策略
多項選擇題
5. 在戰(zhàn)略推進(jìn)－段時間之后出現(xiàn)的戰(zhàn)略失效可能有（ ）。
A、早期失效
B、偶然失效
C、必然失效
D、晚期失效
6. 甲公司是溫州一家外貿(mào)型企業(yè)，從2012年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，期望改變企業(yè)整體工作面貌。近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。此種情況表明，管理層在引導(dǎo)企業(yè)變革時應(yīng)注意（ �。�。
A、變革的節(jié)奏
B、變革的管理方式
C、變革的范圍
D、變革的動力
7. 甲公司為中檔臥室家具生產(chǎn)企業(yè)，成立于1995年，并于2000年在深圳證券交易所公開發(fā)行股票及上市。近年來，甲公司在中檔臥室家具市場受到了幾家對手的擠壓，稅前利潤繼續(xù)下滑，為改變這一局面，甲公司需要對這幾家競爭對手進(jìn)行分析。下列選項中屬于甲公司應(yīng)關(guān)注的競爭對手能力有（ �。�。
A、核心能力
B、成長能力
C、快速反應(yīng)能力
D、持久力
簡答題
8. F企業(yè)是生產(chǎn)專業(yè)電氣開關(guān)設(shè)備的公司，產(chǎn)品生產(chǎn)多年已處于成熟期，產(chǎn)品市場份額為10％。在該產(chǎn)業(yè)中位于前三名的企業(yè)市場份額分別為：A企業(yè)30％，B企業(yè)27％，C企業(yè)20％。該產(chǎn)業(yè)市場穩(wěn)定，但競爭也十分激烈，特別是A企業(yè)為維持現(xiàn)有地位，對任何其他競爭對手的進(jìn)攻都會做出迅速而有力的反應(yīng)。F企業(yè)知道這些情況后，采取盡量維護現(xiàn)有市場的做法，針對專業(yè)電氣開關(guān)設(shè)備對售后服務(wù)的要求。主動與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，使客戶對企業(yè)的服務(wù)形成無法通過其他途徑彌補的依賴，阻止了新進(jìn)入者的進(jìn)入。通過這種做法，F(xiàn)企業(yè)以優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，獲得了客戶的認(rèn)同，也維持了現(xiàn)有的市場份額。
問：根據(jù)五種競爭力分析，該企業(yè)主動與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，體現(xiàn)了五種競爭力分析的哪方面?
9. 甲儀器公司是美國－家大型電子工業(yè)公司，多年來－直實行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴大。
在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：－是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。
然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行－次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。
在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門－－工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成－個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)－系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品／顧客中心(Product～Customer Centers)；每個產(chǎn)品／顧客中心自行負(fù)責(zé)對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。
為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展．公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。
然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的－種計數(shù)手表需要－種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片。因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品／顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進(jìn)行。
在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了－些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了－些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)－，這樣，管理就會更有條理。
但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。－個職工曾對其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄－番，說你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了－個嚴(yán)重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事。隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)－指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再－級－級地往下傳達(dá)。
要求：
甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種?并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點?
10. A公司是一家集團企業(yè)，公司的董事會由主席即首席執(zhí)行官及6名執(zhí)行董事和兩名獨立董事組成。公司主要管理崗位，例如財務(wù)總監(jiān)等職位統(tǒng)一由首席執(zhí)行官批準(zhǔn)任免。公司還另外設(shè)立了獨立的審計委員會和提名委員會。內(nèi)審部門每月向會計部門主管作口頭匯報。最近，該公司一名獨立董事的夫人在隱瞞了自己與該獨立董事關(guān)系的情況下被公司聘為營銷總監(jiān)。另外一名獨立董事每年從公司領(lǐng)取的薪酬為30萬元，由于事務(wù)繁忙，一直未能參加公司舉行的相關(guān)會議。
要求：
(1)簡述公司治理的原則；
(2)根據(jù)資料分析該公司在公司治理方面存在哪些問題?
