1、 “管理就是決策”是下列哪位管理學(xué)家的觀點(diǎn)?( )
A.泰羅 B.法約爾 C.西蒙 D.韋伯
2、事業(yè)部制的主要不足在于( )。
A. 不利于調(diào)動(dòng)下層的積極性。 B. 不利于靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。
C. 難以克服事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)。 D. 不利于企業(yè)發(fā)展壯大。
3、科學(xué)管理的貢獻(xiàn)不包括以下哪項(xiàng)?( )
A.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)作 B.時(shí)間研究
C.經(jīng)濟(jì)人思想的提出 D.動(dòng)作研究
4、于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠(chǎng)的門(mén)口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢(xún)問(wèn)原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到總經(jīng)理每天都提前到廠(chǎng)，而且又待人熱情，原來(lái)習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于總經(jīng)理產(chǎn)生了如此大的影響力?( )
A.個(gè)人影響權(quán) B.專(zhuān)長(zhǎng)權(quán) C.法定權(quán) D.A和C
5、中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫(xiě)字樓租戶(hù)272家，公寓租戶(hù)426家，商場(chǎng)租戶(hù)106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門(mén)。物業(yè)部下設(shè)置了寫(xiě)字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門(mén)。試問(wèn)，其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門(mén)化或部門(mén)劃分形式?( )
A.職能部門(mén)化和顧客部門(mén)化 B.顧客部門(mén)化和職能部門(mén)化
C.均為職能部門(mén)化 D.均為顧客部門(mén)化
6、統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視：( )
A.突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外。 B.靈活、及時(shí)和適度。
C.客觀、精確和具體。 D.協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作。
7、管理的任務(wù)環(huán)境不包括下列的哪一因素( )
A. 法律 B. 顧客 C. 工會(huì) D. 政府部門(mén)
8、某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為160,000元，單位變動(dòng)成本為10,000元，每臺(tái)售價(jià)為12,000元，試計(jì)算該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是( )。
A.14臺(tái) B.12.5臺(tái) C.40臺(tái) D.80臺(tái)
9、王經(jīng)理在協(xié)調(diào)其屬下成員間的沖突時(shí)行使了管理的( )職能。
A.計(jì)劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制
10、一個(gè)管理者所處的層次越高，面臨的問(wèn)題越復(fù)雜，越無(wú)先例可循，就越需要( )
A.領(lǐng)導(dǎo)技能 B.組織技能 C.概念技能 D.人事技能
11、下列關(guān)于組織概念的說(shuō)法不正確的是哪一項(xiàng)? ( )
A.組織既是一種結(jié)構(gòu)，又是一種實(shí)現(xiàn)管理目的的工具和載體
B.組織就是有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)兩個(gè)以上的人的活動(dòng)的協(xié)作系統(tǒng)
C.組織就是由人員、職位、指揮鏈與規(guī)章制度構(gòu)成的封閉的系統(tǒng)
D.組織可區(qū)分為組織機(jī)構(gòu)與組織活動(dòng)
12、劉教授到一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)去咨詢(xún)，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門(mén)就開(kāi)了一條縫 ，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說(shuō)：“對(duì)不起，我先出去一下�！�10分鐘后回來(lái)繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門(mén)又開(kāi)了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說(shuō)明：( )
A.張總不重視管理咨詢(xún)
B.張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況
C.張總可能過(guò)于集權(quán)
D.張總重視民主管理
13、根據(jù)管理者角色理論，基層管理者最重要的管理角色應(yīng)該是( )。
A. 角色 B. 傳播者角色
C.掛名的首腦(形象者角色) D. 談判者角色
14、在實(shí)際的決策中，決策的基本原則是( )。
A. 價(jià)值化原則
B. 滿(mǎn)意原則
C. 費(fèi)用最小化原則
D. 目標(biāo)原則
15、不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)概念的差別。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是( )
A.對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過(guò)程。
B.對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。
C.影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。
D.通過(guò)行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行動(dòng)方案去努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。
16、曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持《紅樓夢(mèng)》的創(chuàng)作是出于其( )
A.安全的需要 B.社交的需要
C.自尊與受人尊敬的需要 D.自我實(shí)現(xiàn)的需要
17、前景公司是一家設(shè)計(jì)工程公司。日前,公司總經(jīng)理安排他的助理去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于公司發(fā)展有很大影響。但是由于助理年輕、經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致考慮欠周到,最終合同被別的公司中途截走。對(duì)于這件事,公司董事會(huì)開(kāi)會(huì)討論如何處理這個(gè)問(wèn)題。在會(huì)議上大家看法不一。你認(rèn)為哪個(gè)更為合理? ( )
A.助理既然承擔(dān)了這項(xiàng)任務(wù),就應(yīng)該對(duì)失敗承擔(dān)完全的責(zé)任
B.總經(jīng)理已將此項(xiàng)任務(wù)委托給助理,因此對(duì)失敗不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任
C.總經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)全部的責(zé)任
D.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任
18、如果某種溝通渠道使用過(guò)多，會(huì)在下屬中造成高高在上、*專(zhuān)橫的印象，使下屬產(chǎn)生心理抵觸情緒，影響團(tuán)體的士氣。這種溝通渠道是( )。
A.上行溝通 B.下行溝通 C.平行溝通 D.斜向溝通.
19、根據(jù)權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同,我們可以將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為****式、民主式和放任式。下面哪項(xiàng)活動(dòng)是****式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)? ( )
A.對(duì)下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x
B.主要運(yùn)用個(gè)人的權(quán)力和威信對(duì)下屬施加影響
C.使用行政命令和獎(jiǎng)勵(lì)兼顧的方式來(lái)影響下屬的行動(dòng)
D.實(shí)現(xiàn)規(guī)定具體的工作內(nèi)容，然后交由各個(gè)職能主管進(jìn)行一定的修改再執(zhí)行
20、某顧客準(zhǔn)備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務(wù)，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.15%，2.98%，3.21%。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬于什么類(lèi)型的決策?如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類(lèi)型的決策? ( )
A.確定型決策，非確定型決策
B.非確定型決策，風(fēng)險(xiǎn)型決策
C.確定型決策，風(fēng)險(xiǎn)型決策
D.風(fēng)險(xiǎn)型決策，非確定型決策
二、簡(jiǎn)答題(每題6分，共計(jì)30分)
1、以霍桑實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)提出的人際關(guān)系理論的主要觀點(diǎn)是什么?
2、系統(tǒng)原理的要點(diǎn)是什么?
3、非正式組織的積極作用有哪些?
4、計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系是什么?
5、簡(jiǎn)述管理中維持與創(chuàng)新的辯證關(guān)系。
三、論述題(每題10分，共計(jì)40分)
1、“在一個(gè)不斷變化的環(huán)境里，普通的管理者只能在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)揮有限的作用�！闭�(qǐng)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的情境理論對(duì)此加以評(píng)論，并據(jù)此結(jié)合管理的權(quán)變理論分析如何才能實(shí)現(xiàn)良好的管理。
2、雙因素理論的內(nèi)容是什么?管理者如何運(yùn)用該理論來(lái)有效地激勵(lì)員工?
3、的工作效率和效果很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。那么你認(rèn)為應(yīng)該具備哪些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?
4、有人反對(duì)制定長(zhǎng)期目標(biāo)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不可能知道未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)會(huì)發(fā)生什么。你認(rèn)為這是一種明智的做法嗎?為什么?
四、案例分析題(共計(jì)40分)
案例1 拓源公司是一家成立于1985年的計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司，由于其性能卓越而又款式新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售方法和給公司客戶(hù)提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國(guó)內(nèi)該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列企業(yè)。銷(xiāo)售額逐年上升，利潤(rùn)率也比較高。1996年該公司股票上市。上市之后股票價(jià)格就節(jié)節(jié)上升。為此該公司已經(jīng)獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司的需要。多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計(jì)算機(jī)控制設(shè)備等。隨著時(shí)間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的廣泛的業(yè)務(wù)，而且還加重了銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間的壁壘，使它們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。因此，1997年，總裁將公司分為15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)分公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司管理部門(mén)的批準(zhǔn)。包括：超過(guò)l0萬(wàn)元的資本支出、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣、銷(xiāo)售和價(jià)格策略以及人事政策改變等。當(dāng)分公司經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時(shí)，非常生氣，并且公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)�？偛脤�(duì)于自己處于這種情況感到憂(yōu)慮。
請(qǐng)根據(jù)案例1提供的情況，回答以下問(wèn)題：(單項(xiàng)選擇，每小題2分，共10分)
1. 拓源公司1997年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從( )
A.直線(xiàn)型調(diào)整為事業(yè)部制 B.職能型調(diào)整為事業(yè)部制
C.職能型調(diào)整為地區(qū)制組織結(jié)構(gòu) D.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣結(jié)構(gòu)
2. 對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為如何評(píng)價(jià)最合理? ( )
A.他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控。
B.他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求對(duì)于組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，否則就會(huì)阻礙發(fā)展。
C.他的分權(quán)和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁。
D.他后來(lái)的再次控制是對(duì)的，在預(yù)計(jì)到要發(fā)生重大危機(jī)的前夕，及時(shí)地制止了。
3. 如果你是該公司的總裁，在這種情況下，你認(rèn)為下面哪個(gè)做法更可取? ( )
A.由于引起了分公司經(jīng)理的不滿(mǎn)，看來(lái)重新控制公司的做法有失妥當(dāng)，應(yīng)該把收上來(lái)的權(quán)利再放下去。
B.不管怎樣，為了維護(hù)作為總裁的威嚴(yán)，必須堅(jiān)持已做出的決定，在這時(shí)千萬(wàn)不能向他們妥協(xié)。
C.決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會(huì)在企業(yè)造成更大的混亂。這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司經(jīng)理進(jìn)行溝通。
4. 現(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹(shù)立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿(mǎn)情緒和他們可能違規(guī)的情況，應(yīng)該預(yù)先制定好嚴(yán)格的規(guī)章制度，防止他們不服從總裁。在設(shè)立15個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為他犯的的錯(cuò)誤是什么? ( )
A.他根本就不該設(shè)立獨(dú)立的分公司，而是應(yīng)該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其他組織結(jié)構(gòu)。
B.他在設(shè)立分公司前沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的權(quán)責(zé)劃分的問(wèn)題。
C.他在設(shè)立分公司之前沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通。
D.他在作這么大的決策時(shí)居然沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢(xún)。
5. 你認(rèn)為此案例最能說(shuō)明什么管理原則? ( )
A.例外管理原則
B.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則
C.統(tǒng)一指揮原則
D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則
案例2 1995年某月，海爾人力資源開(kāi)發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書(shū)。汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠(chǎng)工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些創(chuàng)造性的工作意見(jiàn)，被評(píng)為"揭榜明星"。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F(tuán)將其提升為電冰箱總廠(chǎng)財(cái)務(wù)處干部。這既是對(duì)其已有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一步磨煉提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著很好的發(fā)展前途，為何要中途辭職?丁主任大惑不解。
經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎?事情恐怕并非如此簡(jiǎn)單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠(chǎng)就擔(dān)任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的"賽馬不相馬"的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場(chǎng)效果，不是非常注重文憑和學(xué)歷。人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，"能者上，庸者下"。另一面，崗位輪流制更是讓人覺(jué)得企業(yè)中的"仕途漫漫"。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠(chǎng)內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者得懲;員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》;匆忙之間去接電話(huà)，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評(píng)，因?yàn)楣居幸粭l"離開(kāi)時(shí)桌椅歸回原位"的規(guī)定：《海爾報(bào)》開(kāi)辟了"工作研究"專(zhuān)門(mén)欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)，沒(méi)有業(yè)績(jī)也沒(méi)犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列;能上能下的用人機(jī)制更讓人感到無(wú)所不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書(shū)。
剛上任的丁主任認(rèn)為這件事非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫?jiàn)大。不能"一葉障目"，而忽略了海爾人力開(kāi)發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力開(kāi)發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。
海爾的用人理念有獨(dú)特性。不贊同"用人不疑，疑人不用"的觀點(diǎn)，認(rèn)為那是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。強(qiáng)調(diào)"人人是人才，賽馬不相馬"，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免"伯樂(lè)"相馬過(guò)程中的主管局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要責(zé)任不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì);并且每個(gè)層次的人才都接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。
丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門(mén)的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間?企業(yè)如何才能爭(zhēng)得來(lái)人并留得住人才并保持合理的人員流動(dòng)性?丁主任很想找汪華為談?wù)�，或者找這群剛加入集團(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來(lái)。
請(qǐng)根據(jù)案例2提供的情況，回答以下問(wèn)題：(單項(xiàng)選擇，每小題2分，共10分)
1. 海爾的"賽馬不相馬"的人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制表明選聘主管人員主要采用的是( )
A.內(nèi)部提升 B.外部招聘
C.內(nèi)部提升和外部招聘兼顧 D.根據(jù)已有信息很難判斷
2. 從案例中我們可以看出，汪華為認(rèn)為憑著他的文憑就應(yīng)該獲得升遷，這說(shuō)明他在就業(yè)和工作觀念上也存在不正確的觀念。如果你是丁主任，針對(duì)他的這種錯(cuò)誤傾向，你應(yīng)該怎么做? ( )
A.應(yīng)該在他剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)就了解他的想法，想辦法克服他的不正確觀念。
B.職工的需求才是激勵(lì)的基礎(chǔ)，因此必須承認(rèn)這種需求并給予滿(mǎn)足。
C.這種人員不是企業(yè)要找的人，所以應(yīng)該把他開(kāi)除。
D.在招聘人的時(shí)候就不應(yīng)該把具有這種觀念的人招進(jìn)來(lái)。
3. 下面哪些做法是違反海爾的人力資源開(kāi)發(fā)原則的? ( )
A. 通過(guò)外部招聘選拔一個(gè)高層經(jīng)理。
B. 在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽。
C. 為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。
D. 用嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)制約員工的行為。
4. 海爾嚴(yán)格的規(guī)章制度和讓員工很有壓力的批評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度在一定程度上體現(xiàn)了哪個(gè)理論的觀點(diǎn)? ( )
A. 科學(xué)管理理論 B. 強(qiáng)化理論 C.X理論 D. 以上三個(gè)都正確
5. 為了能夠發(fā)揮新進(jìn)入企業(yè)大學(xué)生的能力，使他們樂(lè)于和企業(yè)同發(fā)展，你認(rèn)為首先需要做的工作是什么? ( )
A. 因?yàn)樗麄兒苣贻p，對(duì)于經(jīng)濟(jì)條件比較關(guān)注，應(yīng)該給他們以較豐厚的工資。
B. 用優(yōu)良工作條件來(lái)激發(fā)他們的工作興趣。
C. 年輕人喜歡受到表?yè)P(yáng)，應(yīng)該多在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)他們進(jìn)行物質(zhì)和精神激勵(lì)。
D. 應(yīng)該首先和他們進(jìn)行廣泛的溝通，了解他們的需求和各方面的情況，然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施。
案例3 1994年8月，以吳炳新為首的濟(jì)南大陸拓銷(xiāo)公司和其子吳偉思的南京克立公司合并，成立了濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司，三株口服液同時(shí)宣告研制成功。
1994年三株第一年的銷(xiāo)售額即達(dá)到1.25億元。
1995年，三株利用其四級(jí)營(yíng)銷(xiāo)挺進(jìn)農(nóng)村市場(chǎng)。同年，三株在《人民日?qǐng)?bào)》上刊出了第一個(gè)“五年計(jì)劃”，吳炳新提出的目標(biāo)是：1995年達(dá)到16至20億元，1996年達(dá)到100億元，1997年達(dá)到300億元，1998年達(dá)到600億元，1999年?duì)幦?00億元。
1995年5月，三株口服液因在《珠江經(jīng)濟(jì)信息報(bào)》上刊登的廣告超越了《藥品廣告審批表》中審批的內(nèi)容，而被廣東省衛(wèi)生廳吊銷(xiāo)了三株口服液的藥品廣告批準(zhǔn)文號(hào)，暫停在廣東省的廣告宣傳。
1996年，三株公司的銷(xiāo)售額達(dá)到了80億元，而農(nóng)村市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占到了總銷(xiāo)售額的60%。在最鼎盛的時(shí)期，三株在全國(guó)的所有的大城市、省會(huì)和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，各級(jí)行銷(xiāo)人員總數(shù)超過(guò)了15萬(wàn)，與此相應(yīng)的是，公司內(nèi)部部門(mén)林立，層次繁多。
1997年上半年開(kāi)始，三株公司開(kāi)始向醫(yī)療、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及化裝品等行業(yè)發(fā)展，一口氣吞下20多家制藥廠(chǎng)，投資資金超過(guò)5億。
1997年，三株的全國(guó)銷(xiāo)售額比上年銳減10個(gè)億。吳炳新在年終大會(huì)痛陳三株“十五大失誤”(集權(quán)與分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制未理順、部門(mén)林立的大企業(yè)病、市場(chǎng)估計(jì)過(guò)分樂(lè)觀、營(yíng)銷(xiāo)策略失誤、分配制度不合理、決策欠科學(xué)化、浪費(fèi)嚴(yán)重、部分干部驕傲自滿(mǎn)、山頭主義盛行、紀(jì)律不嚴(yán)、財(cái)務(wù)失控、后繼產(chǎn)品不足、監(jiān)督力度不夠、人事工作不適應(yīng)發(fā)展)。
首次把三株危機(jī)曝光于天下。
1998年3月，湖南省常德市中級(jí)人民法院在一消費(fèi)者投訴三株公司的案件中，一審判決三株公司敗訴，要求三株公司向原告賠償29.8萬(wàn)元。此事有20多家媒體進(jìn)行了密集的報(bào)道，其標(biāo)題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。
1998年4月下旬開(kāi)始，三株的全國(guó)銷(xiāo)售額急劇下滑，從4月到7月全部虧損，生產(chǎn)三株口服液的兩個(gè)工廠(chǎng)全面停產(chǎn)。
1998年5月，社會(huì)上傳言，三株已向有關(guān)方面申請(qǐng)破產(chǎn)，由于欠下巨額貸款，其申請(qǐng)最終未被批準(zhǔn)，吳炳新否認(rèn)這一傳聞。
1999年，常德事件二審三株勝訴，但此時(shí)，三株的200多個(gè)子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處全部關(guān)閉。
2000年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國(guó)銷(xiāo)售近乎停止。
請(qǐng)根據(jù)案例3提供的情況，回答以下問(wèn)題(共20分)
�、� 三株公司由興到衰的企業(yè)發(fā)展歷史說(shuō)明了什么?(10分)
⑵ 從管理職能論的角度，針對(duì)三株“十五大失誤”，請(qǐng)?zhí)岢鲇嘘P(guān)建議。(10分)
二、簡(jiǎn)答題(每題6分，共計(jì)30分)
1、答案要點(diǎn)：
(1)企業(yè)職工是“社會(huì)人”。(1分)
(2)滿(mǎn)足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。(1分)
(3)企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”。 (2分)
(4)企業(yè)應(yīng)組織好集體工作，促進(jìn)協(xié)作。(2分)
2、答案要點(diǎn)：
(1)整體性原理(1分)
(2)動(dòng)態(tài)性原理(1分)
(3)開(kāi)放性原理(1分)
(4)環(huán)境適應(yīng)性原理(1分)
(5)綜合性原理(2分)
3、答案要點(diǎn)：
(1)可以滿(mǎn)足職工的需要。(1分)
(2)人們?cè)诜钦浇M織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽。(1分)
(3)非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工余的、非工作性的關(guān)系，但是它們對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重要的。(2分)
(4)非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的，非正式組織為了群體的利益，往往會(huì)自覺(jué)或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。(2分)
4、答案要點(diǎn)：
區(qū)別：這兩項(xiàng)工作需要解決的問(wèn)題不同。(1分)決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。(1分)計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)任務(wù)的具體安排。(1分)
聯(lián)系：(1)決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。(1分)(2)在實(shí)際工作中決策與計(jì)劃是相互滲透、相互交織的。(2分)
5、答案要點(diǎn)：
(1)維持是保證系統(tǒng)活動(dòng)順利進(jìn)行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層管理人員要花大部分精力從事的工作;(2分)(2)任何社會(huì)系統(tǒng)都是一個(gè)由眾多要素構(gòu)成的，和外界不斷發(fā)生物質(zhì)、信息、能量交換的動(dòng)態(tài)、開(kāi)放的非平衡系統(tǒng)，這就要求企業(yè)要適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化進(jìn)行局部和全局的調(diào)整，這就是管理的創(chuàng)新職能。(2分)(3)系統(tǒng)的生命力取決于社會(huì)對(duì)系統(tǒng)的需要程度以及系統(tǒng)本身的貢獻(xiàn)能力，系統(tǒng)不斷改變和調(diào)整取得和組合資源的方式、方向和結(jié)果，向社會(huì)提供新的貢獻(xiàn)，就是創(chuàng)新的主要內(nèi)涵和作用;它們相互作用，不可或缺。創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，而維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)，維持是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新為更高層次的維持提供依據(jù)和框架。任何管理都是圍繞管理的創(chuàng)新和維持展開(kāi)的。(2分)
