中國水利水電第十四工程局憑借企業(yè)的實力和良好信譽，橫跨一、二、三、四標段，以獨立承攬和聯合參與等多種合同形式，圓滿地履行了十一個承包和分包合同。企業(yè)的施工能力、管理水平、履約能力和協(xié)作精神，不僅得到業(yè)主、工程師和國內同行的普遍認同，也得到國外承包商的廣泛贊譽和信任。我們在小浪底近八年的工程實踐中，通過與外商的接觸與合作，在學習和借鑒國外承包商先進施工技術和管理經驗的基礎上，不斷總結，勇于探索，結合企業(yè)自身實際，逐步與國際慣例全面接軌，形成了一套切合實際，行之有效的施工項目管理經驗。
現將水電十四局小浪底分局在工程建設施工管理中的一些具體作法和經驗分三個部份介紹如下
一、苦練內功，追求管理創(chuàng)新，以管理促效益
1、致力制度建設、奠定管理基石系統(tǒng)而嚴密的管理制度體系是項目施工管理的基礎和依據，是責、權、利三者統(tǒng)一的紐帶，是規(guī)范員工行為標準的指針。結合小浪底國際工程的特點和十四局的局情及項目施工管理的需要，小浪底分局從崗位職責、行政后勤、經營合同、承包分配、施工生產、物資器材、勞務用工、員工基本行為準則等各個方面建章立制，先后制訂了多個管理制度和辦法，建立健全了各種規(guī)章制度，加大制度管人的力度。
幾年來，這些管理制度在小浪底工程施工實踐中不斷完善，逐步形成了比較系統(tǒng)而嚴密的制度體系。這些管理制度的嚴格執(zhí)行，對管理工作朝標準化、程序化的國際慣例方向接軌，對規(guī)范員工的行為，明確各層次員工在工程施工生產和管理活動中的責、權、利關系，是十分積極而有效的，為十四局在小浪底工程施工管理過程中取得良好的管理績效奠定了基礎。
2、實施動態(tài)管理、優(yōu)化資源配置為讓生產力充分活躍起來，保證生產計劃或施工進度計劃的實現，水電十四局根據各種不同的聯營方式的需要，對人力、機械設備等生產要素進行優(yōu)化配置并在項目施工中實行動態(tài)管理：
為使人力資源得到充分利用，降低工程成本，人員按施工進度計劃和工種需要進行配置，配置人員時貫徹節(jié)約原則；變單一用工形式為多種用工形式，借助社會人力資源和人才市場，大膽引進專業(yè)人員，人員工種混合編班，持證上崗，能進能出，保留骨干，隊伍實現年輕化，知識化。
在搞好施工機械設備的合理使用管理工作方面，具體做法為：
�。�1）人機固定，實行機械使用、保養(yǎng)責任制，將機械設備的使用效益與個人經濟利益聯系起來。
�。�2）實行操作證制度。專機的專門操作人員必須經過培訓和統(tǒng)一考試，確認合格并有操作證。
�。�3）操作人員必須按規(guī)定堅持搞好機械設備的例行保養(yǎng)。
�。�4）建立設備檔案制度。及時了解設備的情況，便于使用與維修，提高機械設備的完好率。
�。�5）為機械設備的施工創(chuàng)造良好條件�，F場環(huán)境、施工平面圖布置應適合機械作業(yè)要求，交通道路暢通無障礙，夜間施工照明良好等。
�。�6）以調度為中心合理地組織機械的調配，搞好施工的計劃工作，努力組織好機械設備的流水施工。
通過較嚴密的科學管理，用有限的人力和設備圓滿地完成了各項施工任務并創(chuàng)造良好的經濟效益。
3、全面量化考核、完善分配機制在小浪底這個高工作壓力、高收入的國際工程施工環(huán)境里，為體現效率優(yōu)先、按勞取酬的原則，對作業(yè)廠隊實行部分直接費成本責任制。即除了大型設備、個別主要材料等作業(yè)隊無法控制的因素統(tǒng)一調配安排外，制定責任承包、明確作業(yè)隊的施工范圍，施工工期及施工工序；明確設備使用、管理及材料領用、超節(jié)的責任和權力；明確結算方式及獎罰措施。把壓力通過內部承包傳遞至每一個職工，大限度地提高工作效率和節(jié)約成本，以增加職工的收入和提高項目的總體效益。獎罰措施及時兌現，落到實處，這樣，把員工的利益同管理的好壞掛起鉤來，主動去想辦法杜絕浪費。
對于管理人員的收入分配，打破以往收入與工齡、資歷掛鉤的做法，推行以崗位技能為分配依據的等級工資制度，傾向于苦、累和責任重大的工作崗位，鼓勵職工提高技能和素質。這樣，改變了原來收入與技能和職責關系不明、不能充分體現按勞分配原則的舊分配制度，給職工以奮發(fā)向上的動力，激發(fā)了職工個人的敬業(yè)心、責任感。
4、堅持效益為本、加強合同管理追求經濟效益和社會效益大化是項目管理的目標。在小浪底這個國際工程施工管理環(huán)境中，拋開合同談成本控制是一句空話，合同貫穿了成本控制的全過程，合同一經簽訂，預算成本（成本極限）基本上已確定，如何在嚴謹而剛性十足的國際合同條件下，既確保工期、質量等合同總目標的絕對實現，又保證成本能控制在預算成本之內，大限度地獲取利潤，是擺在項目管理者面前的一項艱巨任務。小浪底自1994年主體工程開工到完工的八年間，十四局以各種方式，先后參加了小浪底一、二、三、四和副壩工程標等五個主體工程標的合同施工，在與國際工程管理接軌與撞擊中不斷摸索、完善，總結出一套具有中國特色的國際工程合同管理經驗。如在水電十四局獨立向二標承包商分包的1、2和3號排沙洞砼工程施工中，由于細致研究合同，充分利用合同，加之現場精細的組織，不僅圓滿地完成了這一中國第一例應用的新工藝項目，而且經營管理也取得十分可喜的成績——6000余萬元的合同被外方反計費僅為7.9萬元，我方向外方成功地索賠82萬元，實現純利潤240萬元。
5、力求技術創(chuàng)新、提升施工水平小浪底工程的前期，水電十四局或是作為與外商合作的伙伴，或是作為外商聯營體的勞務分包商，按合同只需嚴格按外商制定的施工方案進行施工，但作為中國人，作為小浪底工程的主人，十四局人并沒有僅僅滿足于聽外商的話、拿外商的錢，在外商面前并沒有妄自菲薄，而是時刻想著要為中國人爭光，把干好工程作為出發(fā)點。在一號導流洞開挖時，我方提出取消鋼架支撐，改為噴錨掛網，用快的速度安全闖過了塌方段。后來十四局又改變外商原定的"半邊支護，半邊開挖"方案為"中間刻槽，兩邊開挖"，極大地提高了開挖進度。在關鍵的中閘室后一層爆破時，外商三次實施爆破都沒有成功，十四局承擔巨大風險，申請用自己制定的方案進行爆破，終于爆破成功。在混凝土襯砌階段，十四局技術干部多次改進外商施工方案，使單塊混凝土澆筑時間由原來的10天逐漸縮短為7天，后穩(wěn)定在5天一塊。又提出在中閘室頂拱澆筑的同時進行中隔墩的施工，縮短直線工期15天。這一切為小浪底按期截流提供了有力的保證。
小浪底三條排沙洞在國內首次采用預應力雙圈無粘接環(huán)錨技術，施工中沒有任何先例可循，水電十四局在外商原制定施工方案的基礎上，不斷摸索總結，加以完善，并根據施工需要自行設計制造了一些專用工具，既保證了工程的質量和進度要求，又便于工人使用，后來外商遇到工作中的難題都主動地找十四局的同志一起商討解決。
6、重視工程質量、樹立精品意識質量是企業(yè)的生命，只有不斷地改善和提高施工質量，企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。水電十四局正是把工程質量視作自己的生命，一切管理活動都圍繞著搞好工程質量而進行。
如果說96年-99年我們接受外商的先進管理經驗是一種自發(fā)的行為，是一種與國際接軌的朦朧意識的話，99年工程局通過了ISO9002質量體系認證后我們的管理由自發(fā)變?yōu)樽杂X，更加規(guī)范管理，使管理朝正規(guī)化方面邁進了一大步，管理水平上了一個新臺階。
首先在全體員工中樹立精品意識，在進點之初，水電十四局小浪底分局就向全體員工提出明確的質量目標：要爭創(chuàng)優(yōu)質工程，把水電十四局在小浪底承建的工程建成黨和人民的"放心工程".各項目部根據各自的工程特點，按照ISO9002質量標準和監(jiān)理的質量要求建立了自己的質量保證體系，并落實質量目標責任制，建立健全質檢機構。除各施工隊負責人主抓質量外，各項目部質安科專職人員對所有施工作業(yè)面的施工質量進行總體監(jiān)控，質安科根據質量管理辦法對各施工單位進行逐月考評，對施工質量好的單元工程給予施工單位獎勵，對出了工程質量事故的單位按照三不放過的原則嚴肅處理責任人，并在分局范圍內通報批評，以此進一步強化施工管理人員的質量意識。在具體的施工過程中，各項工程的技術措施和作業(yè)指導書做到了充分到位，每個施工環(huán)節(jié)和施工程序都具有可操作的、細化的作業(yè)指導書指導施工，同時作為質檢人員執(zhí)法的主要依據之一。嚴格實行"三檢制"，增強質檢人員和技術人員的責任心。對一些特殊的施工工藝要求，小浪底分局投入大量的人力和物力有計劃地采取形式多樣的方法對施工人員進行培訓，對于須持證上崗的工種和管理人員，必須經審查合格持證后方能上崗，從事蝸殼等焊接的特殊焊工還需通過焊工試焊考試并經監(jiān)理工程師批準。對一些關鍵部位和隱蔽工程的施工，嚴格把關，派技術員和質檢員實行24小時旁站監(jiān)控，發(fā)現問題及時整改。從96年到2001年8月中旬止，在近八年的工程施工中，我們所承建的工程項目經業(yè)主和監(jiān)理工程師驗收評定，工程合格率100%，優(yōu)良率92%，其中2#排沙洞砼襯砌工程優(yōu)良率達98%，1#灌漿洞工程優(yōu)良率達100%.
7、強調以人為本、實行安全文明施工工作中，十四局時刻牢記以人為本的原則，注重全體員工安全意識的培養(yǎng)，建立健全安全組織機構，并細化了《安全管理辦法》，將安全管理納入系統(tǒng)化、標準化管理軌道。在安全管理上堅持"預防為主"的方針，加大力度消除一切安全隱患，大限度地降低或減少人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)。堅持誰主管誰負責的原則，在全體員工中牢固樹立"安全生產責任重于泰山"的思想，警鐘長鳴，常抓不懈，實行安全生產一票否決制。定期或不定期地進行安全檢查，在施工區(qū)域和危險地段設立明顯的警示牌。安全工作強調預防為主，在任何一項工程施工前首先做好安全防護計劃和防護措施�，F場生產作業(yè)堅持班前安全會制度。從每一件小事認真抓起，例如地下施工堅決不準汽油車進入，工作中不戴安全帽則處罰款。
各項目部對施工廠隊的安全生產狀況進行逐月考評，并將考評結果以掛"紅、黃、綠"牌的方式在項目部公布。每月安全獎罰的考核直接和各施工單位的安全生產狀況掛鉤。通過掛牌各施工單位的安全生產狀況一目了然，同時增加了安全管理的透明度。
小浪底水利樞紐工程建設是一個國際大舞臺，搞好文明施工不僅可以有效地保障生產安全，提高工程質量，降低施工成本，而且對于樹立企業(yè)的良好形象，提高企業(yè)知名度也有很大幫助。為了搞好工地的文明施工，我們在進行施工總體布置時對于設備材料的堆放場地、廠區(qū)布置、風水電管線的架設等提前做好通盤考慮，合理布局；其次在施工過程中，嚴格做到材料按類堆放，及時清理回收，對施工道路經常進行保養(yǎng)和維護，及時清理工地的施工廢料。并且經常組織檢查，一旦發(fā)現工地上存在"臟、亂、差"現象就及時地整頓，保證施工環(huán)境的整潔有序。
8、注重人才培養(yǎng)、弘揚企業(yè)文化在國際工程中堅持***的領導、堅持政治思想工作是水電十四局在小浪底的一個特色。在追求經濟效益的同時，水電十四局也十分重視人才培養(yǎng)和企業(yè)文化的建設。
在小浪底工作，對于中國人來說是不出國的出國。這里人們的國籍不同，思想觀念、文化背景、生活習慣、價值觀均有很大的差異。只要在這里生活與工作一段時間，你就會看到和體會到東、西方國家的一些差距，眼界變得開闊、觀念易發(fā)生變化。東、西方的文化與思想相互交融，能使人們的思想境界升華或墮落。為造就一支思想過硬、技術精、戰(zhàn)斗力強和團結拼搏的職工隊伍，水電十四局黨組織注重搞好職工隊伍思想政治工作。從1996年進入小浪底時起就制訂了精神文明建設和內部治安管理條例，每年與各廠隊簽訂責任書，年底進行考核，嚴禁"黃、賭、毒"等社會丑惡現象。對新到工地的人員都要進行入場教育，既講安全、質量、規(guī)章制度、又介紹小浪底的情況。實行廠務公開，不定期地召開座談會和職工代表大會，表彰先進工作者、評比"五好家庭"、聽取職工意見、通報生產經營情況、進行形勢和思想政治教育。要求每個黨員和職工時刻保持清醒的政治頭腦，努力學習和掌握國際先進技術，抵制西方腐朽思想。黨員同志既是戰(zhàn)斗員又是思想政治工作員。針對青年職工多的特點，自建多功能廳、籃球場、購置電視機及各種體育器材，經常舉行豐富多彩的文體活動。培養(yǎng)職工健康、科學、文明的生活方式。結合國際工程特點開辟"英語角"學習園地，舉辦多期電腦培訓班，特殊工種培訓班；在職工中掀起學習電腦熱、外語熱、電腦制圖熱，既引導職工積極向上，又提高隊伍素質。利用自己創(chuàng)辦的《小浪底工地簡報》、宣傳櫥窗、廠隊黑板報及時宣傳黨的方針政策，介紹時事、報道施工中涌現的先進人物和集體；觀看電視和施工錄像；每逢重大節(jié)日在營地舉行升國旗儀式。通過各種形式，引導職工樹立正確的世界觀和人生觀，加強愛國主義教育，增強隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。對外通過《小浪底工程報》、《洛陽日報》、《中國水利報》、《中國建設報》和《人民日報》等報刊，宣傳報道水電十四局在小浪底頑強拼搏的精神，鼓舞大家的斗志并讓后方親人了解工地情況，獲得理解與支持。
幾年來，小浪底分局通過重視思想政治工作，加強精神文明建設，干部職工的思想觀念積極轉變，主動規(guī)范和約束自身行為，綜合素質得到不斷提高，在小浪底國際工程環(huán)境中充分展現了中國新一代水電工人健康向上的良好精神風貌。以往由于水電工人工作環(huán)境艱苦，遠離故鄉(xiāng)和親人，工地上賭博、酗酒等現象已習以為常。而許多到過小浪底的人，在十四局范圍內根本看不到賭博打麻將等行為，無不留下深刻印象，都認為是水電工地的奇跡，這應該是小浪底分局引導干部職工積極向上，加強對干部職工嚴格教育管理的結果。
在工程緊張的時候，十四局分別在小浪底一號導流洞中閘室和小浪底三號進水塔組建了兩支"青年突擊隊"，為確保工期奮力拼搏，因成績突出，分別被國家計委、共青團中央、水利部、建設部和共青團河南省委授予"青年文明號"光榮稱號。
二、面向市場，積極探索，通過多種不同施工聯營管理模式的實踐，尋求成功管理經驗，全面提升企業(yè)適應市場的能力。
隨著改革開放的不斷深入，市場經濟逐步培育，我國水電建筑市場在與國際接軌的過程中，也在呈現一些新的特點，其中工程項目尤其是大中型項目的集約承包便是其顯著的特點之一。
近年來，隨著大型、特大型和巨型水電建設項目不斷開工，以"三制"為主體框架的建設管理體制不斷健全完善，工程建設對施工承包商的施工能力、管理水平和履約能力的要求越來越高。為了工程建設優(yōu)質高效的目標，具有一定規(guī)模的項目業(yè)主逐步傾向于要求由具資質、夠水平的多家承包商組成聯營體并引入多家聯營體通過投標競爭，優(yōu)中選優(yōu)簽約后承攬工程，此即發(fā)達國家建筑市場普遍推行的集約經營方式。
以小浪底工程本身為例，土建工程一、二、三標段，便是分別引入多家國際承包商聯營體參與投標競爭，后分別由有著近百年的施工管理和國際競爭經驗的意、德、法三國公司為責任方的國際承包商聯營體中標承建。大的國內標——四標機電安裝標，是由以十四局為責任方的FFT聯營體承建的。再有近幾年開工的二灘、三峽、龍灘等巨型水電項目，均一改過去一家施工隊伍單獨承包，包打天下的格局，項目招標發(fā)標均以選擇國際或國內承包商聯營體的模式為主。
市場就是戰(zhàn)場，企業(yè)只有適應市場，才能在競爭中取勝。面對水電市場出現的新特點、新趨向，十四局在小浪底這個大市場中，審時度勢，以市場需要為風向標，不斷調整經營策略，按照強強聯合、優(yōu)勢互補的基本原則，以滿足市場需要為前提，以中標經營為切入點，參與了不同形式的集約經營聯合體：
1、"中外"形式 即中方與外方直接組成聯營體，以外國公司為責任方，按國際慣例實施合作。十四局在小浪底一標大壩工程上與意大利英波吉羅組成的黃河承包商便是這種形式。
2、"OTFF"形式 即在國際合同管理前提下，中國施工隊伍組成聯營體向外國承包商實行勞務總承包，形成國際管理模式下的中國式聯營分包機制。在二標導流洞工程施工中，以十四局為責任方組成的OTFF聯營體對工程實行聯營分包，承擔趕工任務，業(yè)主與外商，外商與聯營體簽訂的合同按國際慣例執(zhí)行，外商的一切工作只對聯營體。
3、"外中中"形式 即在對外商進行的勞務或工程分包中，聯營體內部又實行切塊分包。如排沙洞開挖和進水塔砼的施工，十四局與其他兄弟工程局的聯營體便是這種形式。
4、"FFT"形式 在小浪底國內招標項目C4標機電安裝及土建工程上，十四局與四局、三局組建FFT聯營體，以十四局為責任方，聯營體各單位按股份比例實行資源投入，實行董事會領導下的項目經理負責制。
5、"副壩"形式 在另一個小浪底國內招標項目副壩工程上，十四局與小浪底工程公司組建的副壩聯營體通過競爭中標承建，實行董事會領導下的項目經理負責制。
以上五種模式，聯營體運行的方式雖有所不同，但其實質是相同的，即以合同管理為核心建立項目管理運行機制。由于在觀念和思想上肯定合同管理的核心地位、在聯營項目管理過程中重視合同管理的核心作用，五種模式都獲得成功。與意大利英波吉羅公司聯營承建總填筑量達5185萬立方米的大壩工程，創(chuàng)造了月填筑156萬立方米，日填筑6萬7千立方米的紀錄，施工進度始終，總工期提前近十四個月。以十四局為責任方的OTFF聯營體，以勞務分包方式承接被外商耽誤11個月工期的三條導流洞趕工任務，不僅搶回工期，還確保了小浪底按期截流。進水塔混凝土勞務聯營分包和排沙洞開挖工程聯營分包合同的實施也顯示出新模式的效率，在小浪底工程建設中都取得不俗的成績。而于二000年二月一日開工的副壩項目中與小浪底工程公司組成優(yōu)勢互補的聯營體，優(yōu)質高效完成施工任務的業(yè)績，也被業(yè)主和工程師交口稱贊。
通過小浪底工程多種集約經營模式的探索實踐，我們的體會是：
1、對中國水電施工企業(yè)來說，聯營是絕好的學習機會
因為企業(yè)不同，在企業(yè)文化、經營觀念、價值取向等多方面都會存在差異，每一個企業(yè)都各有優(yōu)勢和長處，無論是國內企業(yè)間的聯營還是與國外承包商聯營，都可以取他人之長補自身之短。如通過參加小浪底一標聯營體，參與其間的十四局的各層次管理人員對英波吉羅公司以合同為中心的管理觀念，健全細致的管理制度，對現場和成本管理精、嚴、細、實的做法以及設備管理的制度化、程序化、規(guī)范化等等無不留下極其深刻的印象。而這種印象通過系統(tǒng)的學習后，給我們的干部職工轉變觀念的影響是具有輻射力的。當一標大壩施工結束后，我局與工程公司聯營的副壩施工中，對現場的管理、設備的管理與一標的做法已別無二致，同時也帶來了較好的效益。
2、堅持合同管理在項目管理中的核心地位，是參加各種聯營模式取得成功的前提
在小浪底，我們共參加五種模式六個聯營體，有國際聯營，有與國內兄弟單位的聯營，合同有的是承包，有的是工程分包或勞務分包，可謂一應俱全。對各種模式我們以不變應萬變，始終堅持合同管理的核心地位，從而取得全面成功。以由十四局為責任方的OTFF聯營體為例，聯營體成立后，便吸收國際模式的先進做法，以強化合同管理為突破口，按國際通用條款管理項目，創(chuàng)造了國際管理模式下中國式快速施工效率，僅用20個月就相繼克服塌方，掘通導流洞，完成三條各長1100多米，直徑19米的導流洞開挖和混凝土澆筑任務，搶回工期11個月，為確保"九七"截流奠定了堅實基礎，也改變了外商對中方管理國際項目能力的認識。
3、精干高效的管理層和技術過硬、作風優(yōu)良的作業(yè)層隊伍對聯營運行的成功缺一不可
現代企業(yè)管理必須樹立以人為本的意識，人是生產力的第一要素，人的素質決定著企業(yè)管理水平和生產能力。聯營體無論采用何種形式，其作為一個經濟實體的運行仍然遵循著企業(yè)運行的基本規(guī)律，因而上述關于人和人的素質的基本認識也必須貫穿于聯營體的整個運行過程中。二標以德國旭普林公司為責任方的國際承包商聯營體，在小浪底工程聯營體供職的高中級管理人員大部分來自聯營體各歐洲公司本部，總體和個體的素質不可謂不高。然而，在工程實施的前期，二標聯營體在尋求高利益的西方式思維驅使下，以低廉的價格，大量招取沒有多少專業(yè)施工技能的"散兵游勇"式的當地勞務。面對技術復雜、地質惡劣的導流洞開挖，先進的管理面對低素質的勞務，并沒有轉化成生產力，隨后，隧洞多處塌方，工程現場進度停滯。雖是外商聯營體發(fā)生的事，卻不能不說是重管理層而輕勞務層帶來的教訓。仍然是導流洞工程，OTFF在工程危難之際應運而生，以挽回工程被動局面為已任，聯營體各工程局抽調各自精干的管理層人員和具實力的地下工程作業(yè)隊伍加入聯營體，克服艱險，創(chuàng)造奇跡，正是管理層勞務層并重的結果。
三、以揚棄的思想學習國際施工管理先進經驗，在項目管理上全面與國際接軌
1、從機制上接軌
建立以合同管理為核心內容的項目管理運行機制，理順各方關系，形成有機運行體系，強化合同管理意識，做好合同變更和索賠工作。
繼續(xù)推行和完善以項目經理負責制為主的項目法施工機制，以全員聘任制組建精干高效的管理機構，理順政令暢通渠道，提高工作效率。
改革分配制度，全面推行崗位等級工資制度，以崗定薪，因崗定人，打破用人界限，勞務也可以帶班、當工長。
現場施工全面推行工程師工長制，工程師負責作業(yè)項目的技術措施、進度、質量控制，各級工長帶領勞務嚴格按工程師指令進行施工作業(yè)。
內部管理規(guī)范化，各職能部門嚴格按照ISO9002質量認證體系規(guī)定的控制程序進行工作，克服業(yè)務處理的隨意性，使各項管理實現標準化、規(guī)范化。
2、 從思想觀念上接軌
強化以合同為中心的意識。"合同"對于所有的施工企業(yè)來說都不陌生，它不只是國際工程獨有，但只有在小浪底我們才真正把它視作法律、奉為圣經，它才是項目管理的核心。在以往的國內項目中合同只是參考，條款不詳細、不嚴謹，提索賠就會得罪業(yè)主，一切都是業(yè)主或上級主管單位說了算，人的主觀認識可以替代合同。而國際合同卻相反，業(yè)主和監(jiān)理誰說了都不算，合同說了算，變更、索賠和反索賠是合同管理的日常工作，是合同賦予雙方共有的權利，任何損失的補償均以事實為依據，以合同為準繩。因此，雙方簽訂合同必須謹慎對待每一合同細節(jié)，對風險有一清楚的預期，一旦合同生效，將認真研究合同條款，嚴格執(zhí)行。
以揚棄的思想學習國際工程管理經驗。要有所為，有所不為，不能一味崇"洋"，而拋棄國內企業(yè)幾十年積累的先進經驗。要把國際慣例與中國特色有機結合起來，開創(chuàng)性地探索出一條有中國特色的國際工程管理模式。國際承包商在工程施工中遇到困難，不從自身找原因，不急國家所急、想業(yè)主所想，而一味以停工高額索賠向業(yè)主施壓的行為我們不能學。國際承包商只有利益驅動，導致勞務出工不出力"磨洋工"，而國內企業(yè)卻有目標激勵、思想發(fā)動、利益驅使等手段，激發(fā)勞務為國爭光、為企業(yè)榮譽而戰(zhàn)的奉獻精神，這是我們企業(yè)的財富，是企業(yè)文化的精髓，我們絕不能拋棄，而這種優(yōu)勢國際承包商得不到也學不了。
3、 從行為規(guī)范上接軌
敢于改變舊的行為習慣，積極投身國際先進管理實踐。十四局通過在小浪底八年的國際工程管理實踐，總結國際工程管理經驗卻只有精、細、嚴、實四個字。
在機構和人員設置上力求精干，決不因人設事、因人設崗；在施工組織管理措施、制度方面全面、詳細、可行，成本管理精打細算，每一施工管理步驟均經過周密而細致的計算，所有工作均有詳細記錄，每天的施工成本第二天一早就能把匯總出的書面成果交到項目經理桌面上；所有的制度一經確定，輕易不會更改，所有職員的任何行為均受到約束，絕不例外，如在導流洞合同施工中，二標承包商規(guī)定汽油車不許進洞，因尾氣會危害人體健康，我局的一項目經理卻開著專車到了他管理的洞內，第二天我局就收到了罰款通知單，才回想起一同進洞檢查工作的外商經理為什么把車停在洞口而自已步行進洞；一切以實際出發(fā)，不重形式重實效。比如安全方面，在國內其它工地上均少不了"安全第一"的警示牌，可在小浪底卻找不到，而隨處可見的是各種安全危、禁標志，無論是中外勞務還是游人一看便會注意到。
通過參與小浪底工程的建設，使我們深切體會到，管理是企業(yè)永恒的課題，管理是企業(yè)成敗興衰的決定因素，通過優(yōu)化使管理不斷進步，是使企業(yè)理順生產關系解放生產力，發(fā)展生產力的永久動力。而經過小浪底國際工程的熏陶和磨煉，企業(yè)的管理者乃至全體員工的觀念切實得到更新，這對企業(yè)改革發(fā)展的意義，已經遠遠超出了承攬工程本身。
