在由直銷(xiāo)推動(dòng)的供應(yīng)鏈方面，戴爾的優(yōu)勢(shì)幾乎是不可撼動(dòng)的。但是，到底有多少人能真正明白其中的奧妙呢？有關(guān)這個(gè)供應(yīng)鏈的模型，所有的研究報(bào)告都說(shuō)得很清楚。但是事實(shí)上，正象各種經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律都必須滿足前提假設(shè)條件一樣，實(shí)現(xiàn)戴爾這樣的直銷(xiāo)模式也必須滿足一定的條件。
一、高效的背后是調(diào)整頻度
與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點(diǎn)不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒(méi)有分銷(xiāo)商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣(mài)給顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息——由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問(wèn)題(戴爾幾乎無(wú)須用自有現(xiàn)金來(lái)支持其運(yùn)轉(zhuǎn))，另外，因?yàn)槿サ袅肆闶凵趟嵢〉睦麧?rùn)，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，又降低了一部分運(yùn)營(yíng)成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。
一般情況下，戴爾的物料庫(kù)存相當(dāng)于4天的出貨量。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存量則相當(dāng)于戴爾近10倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手庫(kù)存量相當(dāng)于4個(gè)星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢(shì)�！�
以上這些是人們?cè)诟鞣N報(bào)道中所司空見(jiàn)慣的戴爾模式大框架，但是即便是這樣，還是不能解釋為什么戴爾能夠讓自己和供應(yīng)商的庫(kù)存降到最低。因?yàn)樽蠲黠@的例子是，思科公司比戴爾更早地具有同樣完善的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和組織生產(chǎn)商的能力，但對(duì)于它來(lái)說(shuō)，仍舊被過(guò)剩庫(kù)存“燒傷”過(guò)。
更關(guān)鍵的秘訣在于戴爾在這個(gè)模型中通過(guò)一定的流程來(lái)和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。這樣就維持了供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡，而這一點(diǎn)是幾乎被人們和媒體忽略掉的。
因?yàn)橥ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)和其他工具每天與全球幾萬(wàn)名客戶直接對(duì)話，這和通過(guò)渠道慢吞吞收集上來(lái)的不準(zhǔn)確信息完全不同——這讓戴爾從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度馬上能知道有多少真實(shí)需求。這些需求如果導(dǎo)致某一部件出現(xiàn)短缺，戴爾會(huì)通過(guò)系統(tǒng)告訴供應(yīng)商。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷往返，無(wú)論是長(zhǎng)期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來(lái)4至12個(gè)星期的預(yù)期批量，還是每隔兩個(gè)小時(shí)更新一次的執(zhí)行系統(tǒng)、即用于自動(dòng)發(fā)出補(bǔ)充供貨請(qǐng)求的數(shù)據(jù)。這實(shí)際上跟微積分中不斷細(xì)分的道理是一樣的。調(diào)整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應(yīng)商就越接近最低庫(kù)存。
二、兩個(gè)前提條件限制該模式的實(shí)施
即便是這樣，這個(gè)完美的供應(yīng)鏈模式也不能脫離兩個(gè)前提而單獨(dú)存在，一是直銷(xiāo)，二是究竟什么樣的產(chǎn)品適合如此操作。
前者不必多說(shuō)，因?yàn)橹变N(xiāo)保證了戴爾掌握統(tǒng)計(jì)學(xué)上實(shí)時(shí)的真實(shí)需求，否則之后的按定單生產(chǎn)無(wú)從談起。后者則是戴爾用于衡量該進(jìn)入哪些市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。戴爾選擇進(jìn)入的行業(yè)一般都是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及打印機(jī)等。一是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化高的行業(yè)方便進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，拿PC做例子，人們不用現(xiàn)場(chǎng)看也知道標(biāo)準(zhǔn)PC是什么樣的；另外，要想在不規(guī)范的市場(chǎng)里推動(dòng)非標(biāo)產(chǎn)品，所耗功夫匪淺。根據(jù)測(cè)算，一旦某個(gè)行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時(shí)，戴爾的進(jìn)入會(huì)一下子將該行業(yè)的價(jià)格拉低�？蛻羰軆r(jià)格吸引去買(mǎi)戴爾的產(chǎn)品，而因?yàn)樽约旱墓⿷?yīng)鏈成本優(yōu)勢(shì)，戴爾在擠垮對(duì)手的同時(shí)仍舊有贏利空間。
這個(gè)原理同樣可以用來(lái)解釋戴爾和惠普在中國(guó)的老對(duì)手聯(lián)想近期的動(dòng)作。在自己的PC核心業(yè)務(wù)的調(diào)整上，楊元慶把原有的7個(gè)大區(qū)劃成18個(gè)分區(qū)，同時(shí)讓自己和分區(qū)經(jīng)理中只有一層之隔，在組織結(jié)構(gòu)上盡量扁平化。這實(shí)際上是想重演戴爾的供應(yīng)鏈原理——細(xì)分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無(wú)非是想遵循微積分原理，讓有關(guān)的定單和配件的數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，調(diào)整得更加頻繁，從而降低供應(yīng)鏈成本。但是，在無(wú)法拋棄既有渠道的基礎(chǔ)上，本身沒(méi)有引領(lǐng)市場(chǎng)的核心技術(shù)，聯(lián)想試圖在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度如此之高的市場(chǎng)上用這種辦法來(lái)建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)幾乎是不可能的。沒(méi)有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，它必將轉(zhuǎn)向類(lèi)似數(shù)碼港、專(zhuān)營(yíng)店或者IT服務(wù)這樣的增值領(lǐng)域以求發(fā)展。
有這個(gè)原理，因此也不難理解，為什么在被惠普揶揄沒(méi)有核心技術(shù)的時(shí)候，戴爾幾乎是不動(dòng)聲色地聽(tīng)著，從不動(dòng)氣。他們的策略就是等著惠普和其他公司把一些領(lǐng)域培育成熟后乘機(jī)殺入。而技術(shù)型的公司，尤其是在市場(chǎng)上引領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷(xiāo)模式的。
這些公司里包括了惠普、IBM和思科這樣的巨頭，由于他們有很大一部分產(chǎn)品具有引領(lǐng)技術(shù)趨勢(shì)的特色，需要教育市場(chǎng)，或者說(shuō)是高端產(chǎn)品需要增值服務(wù)，因此這些公司不得不采用復(fù)合型的供應(yīng)鏈管理。舉例來(lái)說(shuō)，惠普在全球?qū)⒓姺睆?fù)雜的47種模式逐步統(tǒng)一成5種主要模式。這5種模式根據(jù)客戶和產(chǎn)品的不同而各歸其位，直銷(xiāo)只覆蓋其中PC等簡(jiǎn)單產(chǎn)品，他們反復(fù)強(qiáng)調(diào)“絕對(duì)不會(huì)收縮成只有直銷(xiāo)這一種”。而思科則仍舊沿用它歷史悠久的金字塔型代理商的制度。
這里我們看到了這樣一對(duì)矛盾：技術(shù)，就不可能在物流體系上，物流，就無(wú)法保證技術(shù)的，因?yàn)閮烧咭皇情_(kāi)拓性工作，需要打破常規(guī)，一是規(guī)范化操作，需要將一切納入規(guī)范。所以，我們的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，也應(yīng)該分清楚自己的范圍，采取響對(duì)應(yīng)的物流策略。
一、高效的背后是調(diào)整頻度
與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點(diǎn)不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒(méi)有分銷(xiāo)商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣(mài)給顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息——由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問(wèn)題(戴爾幾乎無(wú)須用自有現(xiàn)金來(lái)支持其運(yùn)轉(zhuǎn))，另外，因?yàn)槿サ袅肆闶凵趟嵢〉睦麧?rùn)，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，又降低了一部分運(yùn)營(yíng)成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。
一般情況下，戴爾的物料庫(kù)存相當(dāng)于4天的出貨量。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存量則相當(dāng)于戴爾近10倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手庫(kù)存量相當(dāng)于4個(gè)星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢(shì)�！�
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更關(guān)鍵的秘訣在于戴爾在這個(gè)模型中通過(guò)一定的流程來(lái)和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。這樣就維持了供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡，而這一點(diǎn)是幾乎被人們和媒體忽略掉的。
因?yàn)橥ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)和其他工具每天與全球幾萬(wàn)名客戶直接對(duì)話，這和通過(guò)渠道慢吞吞收集上來(lái)的不準(zhǔn)確信息完全不同——這讓戴爾從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度馬上能知道有多少真實(shí)需求。這些需求如果導(dǎo)致某一部件出現(xiàn)短缺，戴爾會(huì)通過(guò)系統(tǒng)告訴供應(yīng)商。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷往返，無(wú)論是長(zhǎng)期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來(lái)4至12個(gè)星期的預(yù)期批量，還是每隔兩個(gè)小時(shí)更新一次的執(zhí)行系統(tǒng)、即用于自動(dòng)發(fā)出補(bǔ)充供貨請(qǐng)求的數(shù)據(jù)。這實(shí)際上跟微積分中不斷細(xì)分的道理是一樣的。調(diào)整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應(yīng)商就越接近最低庫(kù)存。
二、兩個(gè)前提條件限制該模式的實(shí)施
即便是這樣，這個(gè)完美的供應(yīng)鏈模式也不能脫離兩個(gè)前提而單獨(dú)存在，一是直銷(xiāo)，二是究竟什么樣的產(chǎn)品適合如此操作。
前者不必多說(shuō)，因?yàn)橹变N(xiāo)保證了戴爾掌握統(tǒng)計(jì)學(xué)上實(shí)時(shí)的真實(shí)需求，否則之后的按定單生產(chǎn)無(wú)從談起。后者則是戴爾用于衡量該進(jìn)入哪些市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。戴爾選擇進(jìn)入的行業(yè)一般都是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及打印機(jī)等。一是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化高的行業(yè)方便進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，拿PC做例子，人們不用現(xiàn)場(chǎng)看也知道標(biāo)準(zhǔn)PC是什么樣的；另外，要想在不規(guī)范的市場(chǎng)里推動(dòng)非標(biāo)產(chǎn)品，所耗功夫匪淺。根據(jù)測(cè)算，一旦某個(gè)行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時(shí)，戴爾的進(jìn)入會(huì)一下子將該行業(yè)的價(jià)格拉低�？蛻羰軆r(jià)格吸引去買(mǎi)戴爾的產(chǎn)品，而因?yàn)樽约旱墓⿷?yīng)鏈成本優(yōu)勢(shì)，戴爾在擠垮對(duì)手的同時(shí)仍舊有贏利空間。
這個(gè)原理同樣可以用來(lái)解釋戴爾和惠普在中國(guó)的老對(duì)手聯(lián)想近期的動(dòng)作。在自己的PC核心業(yè)務(wù)的調(diào)整上，楊元慶把原有的7個(gè)大區(qū)劃成18個(gè)分區(qū)，同時(shí)讓自己和分區(qū)經(jīng)理中只有一層之隔，在組織結(jié)構(gòu)上盡量扁平化。這實(shí)際上是想重演戴爾的供應(yīng)鏈原理——細(xì)分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無(wú)非是想遵循微積分原理，讓有關(guān)的定單和配件的數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，調(diào)整得更加頻繁，從而降低供應(yīng)鏈成本。但是，在無(wú)法拋棄既有渠道的基礎(chǔ)上，本身沒(méi)有引領(lǐng)市場(chǎng)的核心技術(shù)，聯(lián)想試圖在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度如此之高的市場(chǎng)上用這種辦法來(lái)建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)幾乎是不可能的。沒(méi)有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，它必將轉(zhuǎn)向類(lèi)似數(shù)碼港、專(zhuān)營(yíng)店或者IT服務(wù)這樣的增值領(lǐng)域以求發(fā)展。
有這個(gè)原理，因此也不難理解，為什么在被惠普揶揄沒(méi)有核心技術(shù)的時(shí)候，戴爾幾乎是不動(dòng)聲色地聽(tīng)著，從不動(dòng)氣。他們的策略就是等著惠普和其他公司把一些領(lǐng)域培育成熟后乘機(jī)殺入。而技術(shù)型的公司，尤其是在市場(chǎng)上引領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷(xiāo)模式的。
這些公司里包括了惠普、IBM和思科這樣的巨頭，由于他們有很大一部分產(chǎn)品具有引領(lǐng)技術(shù)趨勢(shì)的特色，需要教育市場(chǎng)，或者說(shuō)是高端產(chǎn)品需要增值服務(wù)，因此這些公司不得不采用復(fù)合型的供應(yīng)鏈管理。舉例來(lái)說(shuō)，惠普在全球?qū)⒓姺睆?fù)雜的47種模式逐步統(tǒng)一成5種主要模式。這5種模式根據(jù)客戶和產(chǎn)品的不同而各歸其位，直銷(xiāo)只覆蓋其中PC等簡(jiǎn)單產(chǎn)品，他們反復(fù)強(qiáng)調(diào)“絕對(duì)不會(huì)收縮成只有直銷(xiāo)這一種”。而思科則仍舊沿用它歷史悠久的金字塔型代理商的制度。
這里我們看到了這樣一對(duì)矛盾：技術(shù)，就不可能在物流體系上，物流，就無(wú)法保證技術(shù)的，因?yàn)閮烧咭皇情_(kāi)拓性工作，需要打破常規(guī)，一是規(guī)范化操作，需要將一切納入規(guī)范。所以，我們的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，也應(yīng)該分清楚自己的范圍，采取響對(duì)應(yīng)的物流策略。
