在由直銷推動的供應(yīng)鏈方面，戴爾的優(yōu)勢幾乎是不可撼動的。但是，到底有多少人能真正明白其中的奧妙呢？有關(guān)這個供應(yīng)鏈的模型，所有的研究報告都說得很清楚。但是事實上，正象各種經(jīng)濟學(xué)規(guī)律都必須滿足前提假設(shè)條件一樣，實現(xiàn)戴爾這樣的直銷模式也必須滿足一定的條件。
　　一、高效的背后是調(diào)整頻度
　　與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了定單信息——由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題(戴爾幾乎無須用自有現(xiàn)金來支持其運轉(zhuǎn))，另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個完整鏈條。
　一般情況下，戴爾的物料庫存相當于4天的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當于戴爾近10倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競爭對手庫存量相當于4個星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢�！�
　　以上這些是人們在各種報道中所司空見慣的戴爾模式大框架，但是即便是這樣，還是不能解釋為什么戴爾能夠讓自己和供應(yīng)商的庫存降到最低。因為最明顯的例子是，思科公司比戴爾更早地具有同樣完善的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和組織生產(chǎn)商的能力，但對于它來說，仍舊被過剩庫存“燒傷”過。
　　更關(guān)鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。這樣就維持了供應(yīng)鏈的動態(tài)供需平衡，而這一點是幾乎被人們和媒體忽略掉的。
　　因為通過網(wǎng)絡(luò)和其他工具每天與全球幾萬名客戶直接對話，這和通過渠道慢吞吞收集上來的不準確信息完全不同——這讓戴爾從統(tǒng)計學(xué)角度馬上能知道有多少真實需求。這些需求如果導(dǎo)致某一部件出現(xiàn)短缺，戴爾會通過系統(tǒng)告訴供應(yīng)商。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷往返，無論是長期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來4至12個星期的預(yù)期批量，還是每隔兩個小時更新一次的執(zhí)行系統(tǒng)、即用于自動發(fā)出補充供貨請求的數(shù)據(jù)。這實際上跟微積分中不斷細分的道理是一樣的。調(diào)整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應(yīng)商就越接近最低庫存。
　　二、兩個前提條件限制該模式的實施
　　即便是這樣，這個完美的供應(yīng)鏈模式也不能脫離兩個前提而單獨存在，一是直銷，二是究竟什么樣的產(chǎn)品適合如此操作。
　　前者不必多說，因為直銷保證了戴爾掌握統(tǒng)計學(xué)上實時的真實需求，否則之后的按定單生產(chǎn)無從談起。后者則是戴爾用于衡量該進入哪些市場的標準。戴爾選擇進入的行業(yè)一般都是技術(shù)標準化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及打印機等。一是因為標準化高的行業(yè)方便進行網(wǎng)絡(luò)銷售，拿PC做例子，人們不用現(xiàn)場看也知道標準PC是什么樣的；另外，要想在不規(guī)范的市場里推動非標產(chǎn)品，所耗功夫匪淺。根據(jù)測算，一旦某個行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子將該行業(yè)的價格拉低。客戶受價格吸引去買戴爾的產(chǎn)品，而因為自己的供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊有贏利空間。
　　這個原理同樣可以用來解釋戴爾和惠普在中國的老對手聯(lián)想近期的動作。在自己的PC核心業(yè)務(wù)的調(diào)整上，楊元慶把原有的7個大區(qū)劃成18個分區(qū)，同時讓自己和分區(qū)經(jīng)理中只有一層之隔，在組織結(jié)構(gòu)上盡量扁平化。這實際上是想重演戴爾的供應(yīng)鏈原理——細分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無非是想遵循微積分原理，讓有關(guān)的定單和配件的數(shù)據(jù)更加準確，調(diào)整得更加頻繁，從而降低供應(yīng)鏈成本。但是，在無法拋棄既有渠道的基礎(chǔ)上，本身沒有引領(lǐng)市場的核心技術(shù)，聯(lián)想試圖在一個標準化程度如此之高的市場上用這種辦法來建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢幾乎是不可能的。沒有了價格優(yōu)勢，它必將轉(zhuǎn)向類似數(shù)碼港、專營店或者IT服務(wù)這樣的增值領(lǐng)域以求發(fā)展。
　　有這個原理，因此也不難理解，為什么在被惠普揶揄沒有核心技術(shù)的時候，戴爾幾乎是不動聲色地聽著，從不動氣。他們的策略就是等著惠普和其他公司把一些領(lǐng)域培育成熟后乘機殺入。而技術(shù)型的公司，尤其是在市場上引領(lǐng)標準的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。
　　這些公司里包括了惠普、IBM和思科這樣的巨頭，由于他們有很大一部分產(chǎn)品具有引領(lǐng)技術(shù)趨勢的特色，需要教育市場，或者說是高端產(chǎn)品需要增值服務(wù)，因此這些公司不得不采用復(fù)合型的供應(yīng)鏈管理。舉例來說，惠普在全球?qū)⒓姺睆?fù)雜的47種模式逐步統(tǒng)一成5種主要模式。這5種模式根據(jù)客戶和產(chǎn)品的不同而各歸其位，直銷只覆蓋其中PC等簡單產(chǎn)品，他們反復(fù)強調(diào)“絕對不會收縮成只有直銷這一種”。而思科則仍舊沿用它歷史悠久的金字塔型代理商的制度。
　　這里我們看到了這樣一對矛盾：技術(shù)，就不可能在物流體系上，物流，就無法保證技術(shù)的，因為兩者一是開拓性工作，需要打破常規(guī)，一是規(guī)范化操作，需要將一切納入規(guī)范。所以，我們的企業(yè)在經(jīng)營中，也應(yīng)該分清楚自己的范圍，采取響對應(yīng)的物流策略。